Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность и модели жизненного цикла организации).pdf

Следующий период жизненного цикла организации - это этап роста. Он охватывает время бурного роста организации по всем параметрам: объему выпуска продукции (оказания услуг), численности работников, усложнения организационной структуры и другим показателям. Как известно, от «уровня плинтуса» растут быстро. Идентифицировать период роста достаточно просто, т.к. рост отмечается не на доли, а в кратном размере: в два-три раза и более в течение года. Этот этап жизни организации характеризуется следующими существенными чертами:

- формированием коллектива;

- развитием внутренних и внешних коммуникаций;

- принятием на себя высоких обязательств (перед поставщиками, потребителями, собственным коллективом, партнерами по бизнесу).^[33]

Все эти черты плотно завязаны на самой организации, и причины возможного кризиса скрываются, прежде всего, в бурном росте организации, поэтому вероятный кризис на этом этапе обосновано получил определение как кризиса автономии.

В этом периоде главная ошибка менеджмента состоит в несбалансированности принятых обязательств организацией с имеющимися ресурсами. Типичное желание как можно быстрее вырасти, а также первые успехи подвигают менеджмент на риск. Обязательства подчас принимаются не под располагаемые ресурсы, а под ожидаемое их пополнение: работников недостает - в будущем примем дополнительно; оборотных ресурсов не хватает - вскоре получим доход от прежних сделок; основных фондов мало - ничего, возьмем кредит и успеем его быстро отработать. В течение какого-то времени подобное легкомыслие «сходит с рук», но наступает день, когда риск реализовался и организация пошла в разнос.^[34]

В качестве основных практических рекомендаций для менеджмента организации, находящейся на этапе роста жизненного цикла следуют привести:

1) Чрезвычайно взвешенно подходить к решению об использовании банковского кредита. Банковские кредиты - чрезвычайно рискованный финансовый инструмент и требует многократного расчета перед принятием управленческого решения. В паре «предприятие-банк» необходимо четко понимать: банк по самой своей природе существует не потому, что он обязан помогать бизнесу, а потому что ему самому хочется «откусить» от прибавочной стоимости промышленного капитала как можно больший кусок доходов. Ведь сам банковский капитал (вспомним «экономическую теорию») не создает прибавочную стоимость (она создается промышленным капиталом).

Недостающие деньги для развития бизнеса изначально надежнее и спокойнее заработать, чем взять взаймы у банка. К кредиту следует прибегать только при максимально благоприятном развитии экономики в стране.

2) Следующая антикризисная рекомендация для этапа роста компании - в быстрорастущих организациях необходимо динамично менять организационную структуру, адаптируясь под новые реалии фирмы. Для быстрорастущих предприятий, переходящих из уровня малого на уровень среднего бизнеса типична ситуация, когда руководитель старается управлять лично каждым сотрудником. Это работало очень хорошо, когда в компании было 5 человек, но совершенно недопустимо при 20 и большей численности.

Можно выделить несколько точек роста, когда требуется перестраивать стиль руководства предприятием и применять дополнительные административные инструменты и навыки. Это 10, 50, 100 и 200 сотрудников, построение филиалов, выход в другие страны, отход учредителя от дел с сохранением влияния. Современная теория менеджмента достаточно много уделила внимания структурированию организационных схем фирм. В зависимости от типа организации, сложности выпускаемой продукции (оказываемой услуги), объему информационных потоков и уровню их автоматизации, развитости коммуникационных каналов, стилю управления и многим другим особенностям оптимальный размер групп, на которые разбивается организация с делегированием полномочий старшему в этой группе может быть различным. Первому лицу необходимо определить в каждом конкретном случае свой оптимальный уровень структурных звеньев организации. Как правило, он не бывает постоянным. Рекомендуется ежегодно пересматривать организационную схему предприятия в целях корректировки в силу изменившихся внутренних и внешних факторов.^[35]

Руководитель, не умеющий передавать полномочия, навлекает на себя беду, так как обрушивает всю работу и все проблемы на свою голову. Обычное оправдание в этом случае в подавляющем большинстве организаций - сотрудники недостаточно квалифицированны. И, тем не менее, некоторые организации сразу же вырастают до больших размеров, а некоторые как ни стараются - не могут.

Чтобы оперативно приблизить качество сотрудников к уровню высоких требований, требуется, в первую очередь, составление хороших инструктивных документов (положения о подразделении, должностных инструкций и т. д.), описывающих технологию работы подразделения в различных ситуациях и функциональную ответственность сотрудников в них; во вторую очередь, постоянное обучение сотрудников и закрепление за вновь назначенными сотрудниками наставников с солидарной ответственностью. Последний из указанных методов демонстрирует высокую эффективность ускоренной адаптации молодых сотрудников в свои функциональные обязанности.

Обычная практика - это когда сотрудника повышают по вертикали или перемещают по горизонтали по штатному расписанию, и он теряет связь с прежней должностью. Новичка ставят на вакантную должность, и за вхождение в тонкости специальности отвечает его непосредственный руководитель. С нашей точки зрения, проверенной практикой, эффективнее другая система. Прежний сотрудник, даже находящийся в другом отделе или филиале, в течение полу- года несет солидарную ответственность с новичком за результаты работы. Если будет допущен сбой или нанесен ущерб фирме - они оба будут отвечать за это. С непосредственного руководителя, естественно, ответственность также не снимается. Принципиальная тонкость состоит в том, что сотрудник по своей должности всегда знает несколько больше тонкостей, чем его непосредственный руководитель. И, кроме того, при системе солидарной ответственности ушедший с должности сотрудник очень заинтересован не формально, а по факту передать нюансы своей специальности новичку. В большинстве же организаций чаще бывает так: ушедший стремится подчеркнуть, какой он был выдающийся работник по сравнению с новеньким, и не вводит последнего в полный курс дел.

2.3. Меры антикризисного менеджмента на этапе стабильности (зрелости)

Следующий период жизненного цикла организации - это этап стабильности. К этому периоду времени организационная структура компании сформировалась, система работы сложилась, правила функционирования выработались, занята рыночная ниша по производству продукции (услуг) со своей устойчивой клиентурой, имеется опора на поставщиков. Но при этом по основным показателям отмечается невысокий рост (до 10-15 процентов, но чаще ниже), чередующийся со спадами (которым находятся вроде бы удовлетворительные объективные причины).^[36]

Часто данный этап сопровождается таким явлением, как увеличение числа сотрудников аппарата управления, обрастание документооборота. Причина низкой эффективности работы (по сравнению с этапом роста) руководством относится исключительно к подчиненным. Им в вину ставятся: недостаточная компетентность, невысокая исполнительская дисциплина, отсутствие креативности мышления и т.д. Через некоторое время начинается «тасование» организационной структуры: совершается ротация кадров по должностям, переподчинение структурных подразделений, формирование новых отделов и участков или филиалов. Увеличивается количество заседаний и совещаний, множатся формы отчетности, и все с единственной целью - ужесточения контроля за работой предприятия.

Все перечисленные меры не дают требуемого результата по повышению эффективности деятельности, и организация живет в корреляции с внешней экономической обстановкой в стране и глобальной экономике: в период экономического подъема предприятие работает с прибылью, в периоды экономического спада - терпит убытки.^[37]

Кризис на данном этапе жизненного цикла организации вызван кризисом бюрократии и получил в связи с этим соответствующее наименование. Самое парадоксальное на этом этапе состоит в противоречии:

- с одной стороны, руководство организации желало бы, чтобы она вновь пережила новый виток бурного роста;

- но, с другой стороны, оно очень не хочет серьезных изменений в жизни организации (ведь в данный момент отмечается стабильность!), принятия на себя ответственных решений, т.к. это сопряжено с вероятными неудачами и, соответственно, личными потерями в статусе и благах топ- менеджеров.

Следует помнить, что любое серьезное изменение в организации, вызванное реальным желанием на стадии стабильности перейти на новый этап интенсивного роста, неминуемо вызовет кризис в организации. Это безусловная неизбежность, которой невозможно избежать, т.к. она имеет объективный характер.

Логика зависимости - переход к новому этапу интенсивного роста через кризис в организации - состоит в том, что новый рост может быть вызван только серьезными изменениями в системе управления организацией и технологиях, а это неминуемо временно дестабилизирует работу (нарушатся устоявшиеся коммуникационные линии, возникают новые технологии, отрицающие прежние подходы и методы деятельности и т.д.), т.е. вызывает кризис. Задача менеджеров - обеспечить переход к новому качественному росту через систему продуманных и взвешенных решений. Тогда кризис при переходе к росту не будет продолжительным. Но управленческие решения при этом должны быть достаточно взвешенными, непродуманный риск недопустим, ибо ошибки могут привести к состоянию упадка в организации.

Рис. 3. Кризис при переходе от этапа стабильного функционирования к этапу роста^[38]

Этап зрелости (стабильности) в реальности представляет собой этап застоя. Это чрезвычайно опасно для организации! В то время как организация благодушествует, ее обходят конкуренты. В условиях рынка побеждает тот, кто не останавливается в своем совершенствовании.

2.4. Антикризисное управление в период упадка (старения) организации

Если руководители фирмы пропустили возможность перейти к новому этапу интенсивного роста, или попытка преодолеть кризис при переходе от стабильности к новому этапу роста провалилась, то впереди их всех ждет новый период жизненного цикла организации - этап упадка.

Этот период характеризуется суммированием проблем:

- уменьшается спрос на продукцию (услуги), сокращаются рынки сбыта и число клиентов;

- вследствие вышеуказанной проблемы через некоторое время хронически недостает оборотных средств;

- руководство, активно пытаясь найти пути выхода, жестко централизует механизм управления (и как следствие: решения принимаются с опозданием, динамизм организации падает);

- персонал, почувствовав неустойчивость организации, начинает активно покидать место работы и т.д.^[39]

Через какое-то время объем проблем приобретает лавинообразный характер, и руководство организации «захлебывается» в них. Сочетание множества взаимодействующих проблем, которые генерируют новые и новые опасности для бизнеса, дало основание назвать причину кризиса на этапе упадка кризисом синергии.

На этапе упадка вывести организацию на этап роста невозможно. Ставится задача вернуться к стабильности, но и это требует титанических усилий. Как правило, обойтись здесь только собственными силами не удается. Требуется помощь извне:

- собственников бизнеса (вливание денежных средств для пополнения оборотных ресурсов эффективно только при оперативном реагировании, т.е. когда синергетический эффект еще недостаточно проявил себя). Но данный механизм используется собственниками редко, чаще прибегают к «умной ликвидации» организации для спасения максимально возможного капитала с целью формирования в дальнейшем принципиально нового предприятия;

- государства (возможно только при заинтересованности последнего в данном бизнесе или с целью минимизации возможных негативных социальных последствий);

- поглощение другой более сильной организацией.

Таким образом, правильная идентификация этапа жизненного цикла организации со стороны менеджеров имеет не теоретическое, а исключительно прагматическое значение. Точное знание места нахождения предприятия в жизненном цикле дает основание для выбора верной стратегии и тактики работы.