Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность и модели жизненного цикла организации).pdf

Тем самым обеспечивается переход на вторую стадию, на которой осуществляется найм персонала и разрабатываются «схемы перемещения». На следующей стадии формируется организационная идентичность, а последняя стадия характеризуется формализацией структуры и норм, способствующих предсказуемости организации в изменяющихся условиях.^[16]

В 1983 году Р. Куинн и К. Камерон в «Интегративной модели» предложили обобщающий предыдущие модели вариант, выделив четыре стадии развития организации. Основное внимание они уделяли критериям организации и эффективности её деятельности. Изменения на ранних стадиях развития социальной организации осуществляются стремительнее, чем на поздних.^[17]

Анализируя представленные модели развития организаций, следует отметить, что авторами были взяты за основу различные типы существующих организаций или основные характеристики организационных систем, прошедших различные стадии жизненного цикла. Представленные модели основываются на различных феноменах, однако они описывают похожие жизненные циклы социальных организаций.

Условно можно выделить пять стадий организационного развития: 1) становление, 2) рост, 3) зрелость (стабильность), 4) расцвет, 5) старение (упадок).

Каждый этап жизненного цикла организации характеризуется своими особенностями, важными для выбора методов и стратегий развития, осуществляемых менеджерами.

Становление организации характеризуется формированием целей, юридическим оформлением компании, поиском единомышленников, средств и стратегий реализации бизнес-идеи, набором персонала, выпуском первой партии продукта труда. Персонал привлекается самим вдохновителем создания организации, часто из числа знакомых, следовательно, преобладают неформальные связи. Личное участие руководителя в процессе производства велико, большое значение имеют его ценности и внутренние обязательства. Он должен быть готов взять на себя риск. В методах управления преобладает нематериальная мотивация. Организационная культура неразделяема и противоречива, т. к. состоит из привнесенных ценностей персонала, не имеющих общей базовой основы, и провозглашаемые ценности организации не всегда соответствуют подлинным.^[18]

Этап роста организации означает переход к коллегиальности. Ему свойственен быстрый рост компании с формированием стратегий, способствующих ее развитию. В данный период формируется структура, берутся высокие обязательства, происходит активное освоение рынка, осуществляются интегративные процессы. Ценности руководителя, преобладающие на предыдущем этапе, и отдельных сотрудников трансформируются в общегрупповые. Процессы интеграции и организационной идентичности способствуют распространению элементов корпоративной культуры среди персонала.^[19]

На стадии зрелости организация занимает устойчивое положение во внешней конкурентной среде. Этому способствует сложившаяся организационная культура. Все процессы, протекающие в организации, опираются на базисные культурные ценности и артефакты. Если на предыдущих стадиях развития организационная культура зависима в большей степени от культуры лидеров и внешней среды, то на стадии зрелости она выступает мощным фактором, обеспечивающим продвижение идеологии и парадигм компании среди персонала, а также осуществляет передачу ценностей организации как истории успеха новым сотрудникам.

Этап расцвета организации подразумевает ее стабильность. Для него характерно наличие уже сформированной четкой структуры, формальных внутренних и внешних связей, наличие стратегий управления по поддержанию своего существования за счет постоянного качественного и количественного роста и обновления. В этот период появляются различные влиятельные субкультуры. Они вызывают диффузию всей организационной культуры и способствуют утрате значимости процессов интеграции. Однако разнообразные субкультуры делают компанию более конкурентоспособной. Руководству следует обоснованно использовать ценности субкультур как фундамент культурных трансформаций в организации.^[20]

Старение начинается с масштабной реструктуризации, усложнения и разрастания организационной структуры, при которой замедляется рост, расширяется ассортимент товаров и услуг, увеличиваются децентрализация внутри компании и дифференциация рынков сбыта. Все это способствует слабой функциональной ориентации, потере партнерских отношений и замкнутости на себя. Организационная культура становится похожей на «пазл», т. к. сотрудники различных подразделений развивают культурные образцы, свойственные их подразделению, и порой не владеют информацией и ценностями соседних отделов и служб.^[21] Происходит разорванность информационного пространства и нарушение передачи базисных артефактов и инноваций, свойственных организационной культуре в целом. Далее ресурсы самосохранения перестают создаваться, возможно резкое падение сбыта и снижение прибыли со свойственными для этого этапа высокой текучестью кадров, внутриорганизацион- ными конфликтами, централизацией власти. Базовая основа организационной культуры включает в себя укоренившиеся коллективные представления персонала о нормах и ценностях, способствуя развитию организации лишь в условиях внутренней и внешней стабильности.

1.3. Взаимосвязь организационной культуры и жизненных циклов организации

Определенному этапу развития организации соответствует преобладание определенных ценностей организационной культуры (рис. 1).

Рис. 1. Соответствие особенностей организационной культуры жизненным циклам организации^[22]

Следовательно, организационная культура и жизненные циклы организации тесно связаны. В современных условиях, характеризующихся динамичностью, от организационной культуры современных организаций требуется быть ориентированной на такую ценность, как способность к быстрым изменениям.

Здесь следует иметь в виду трансформацию организационных структур. Для успешного эффективного функционирования организационной системы необходима повсеместная трансформация, обеспечивающая конкурентоспособность организации.^[23] Готовность к изменениям является элементом процесса принятия решения, т. е. мыслительной деятельности менеджера. Наиболее распространенным в современной экономике является мышление, соответствующее постиндустриальной парадигме. Оно, как указывается в научной литературе, ограничено для сегодняшних экономических реалий, вследствие чего носители такого мышления не обладают возможностью «видеть» динамику преобразований^[24].

В целом, трансформация содержательных основ современных организационных структур отражает инновационные изменения в развитии организационного менеджмента. Безусловными императивами трансформационного процесса являются: организационный гуманизм, командный подход, настройка «по ситуации», менеджмент знаний, клиентоориентированный подход, организационная культура, инноватика управленческих технологий, информатизация и интеллектуализация менеджмента, интернационализация и глобализация управления.

Отмеченные эволюционные изменения носят преобразующий характер, и это дает основания утверждать, что организационное проектирование переходит ныне в новое качество - горизонтальное структурирование.

К процессу трансформационных изменений предъявляют определенные требования^[25]: а) изменения в организации эмерджентны; формируя новые качества, трансформация организации осуществляется в основном под влиянием требований внешней среды; б) сложность, с которой сталкиваются руководители компании, осуществляя трансформационные процессы, - достоверная информация, необходимая для выработки стратегии развития и ее корректировки; в) накопление критической массы предпосылок и качественных изменений в системе мышления всего персонала организации для достижения положительного эффекта от трансформационных процессов. По мнению М.А. Асаула, Е.И. Рыбнова, участие в процессе трансформации - это самый эффективный способ достижения критической массы. В связи с этим весь персонал, в той или иной степени, следует включать в трансформационные процессы^[26]; г) фазы трансформационных изменений организации включают поэтапное изменение организационной культуры.

Таким образом, теории жизненных циклов организации объясняют смену стадий развития организации, имеющую особое значение в деятельности менеджеров. Каждая последующая стадия развития организации качественным образом отличается от предыдущей, обладает более высокой степенью сложности, имеет доминирующую подсистему ценностей, влияющую на организационную культуру и систему отношений внутри компании. Важно учитывать в этом процессе сложившийся в нашем обществе менталитет через такие проявления, как эмоциональная сфера, т. к. она определяет особенности психореакций индивида на воздействие среды, и ценностные ориентации, регулирующие предпочтения индивида во всех областях его жизнедеятельности.^[27]

Современный руководитель должен грамотно диагностировать состояние организации, выявлять проблемы в ее развитии, оперативно принимать решение о трансформации как структуры, так и организационной культуры, стремиться адаптировать организацию к новым условиям, порой разрушая групповую или иерархическую субкультуру, с тем, чтобы начать развивать новую модель организации. Структурная трансформация организационных элементов представляет собой инструмент управления, основанный на закономерностях перехода от одной модели управления к другой и внутренней логике развития организации.

2. Стратегия и тактика управления на различных этапах жизненного цикла организации

2.1. Особенности управления организацией на этапе ее создания

Исследовательский интерес представляет не только рассмотрение стадий развития организации, но и выработка рекомендаций, дающих ответ на вопрос: как наиболее эффективно следует управлять организацией на различных этапах ее развития.

Рассмотрим такие рекомендации применительно к первому этапу жизненного цикла организации – ее созданию.

Этап создания, как было отмечено, - охватывает время от идеи (проекта) организации, через регистрацию, учреждение и завершается первоначальными сериями выпуска продукции (оказания услуг) - т.е. компания уже ожила, но не сложилась система ее функционирования. Данный этап чрезвычайно интересный для инициаторов проекта, очень творческий. Родоначальников в самом начале пути предприятия полностью поглощает идея миссии и видения их предприятия. Затем они, несомненно, встают перед проблемой конкретизации ролей участников организации: доли участия, должности, функций, права и обязанности, степень ответственности каждого. И, наконец, занимаются формированием концепции организационной структуры самой компании, а также ее деловой среды.^[28]

Главная причина кризиса и умирания компании в этот период - отсутствие опыта. Поэтому и кризис следует идентифицировать как кризис руководства.^[29]

Создателям бизнеса недостает опыта либо желания договориться об общем представлении видения организации, ее миссии, функциях, полномочиях и т.д. Если даже решение этих вопросов откладывается «на потом», т.е. сейчас создадим организацию, а когда начнет нормально функционировать, тогда и обратимся к решению отложенных проблем - то это оказывается еще худшей тактикой: вкладываются ресурсы, капиталы, а затем наступает кризис руководства. Иначе говоря, при таком отложенном варианте развития событий создатели бизнеса только максимизируют свои потери.^[30]

Рис. 2. Кризисы управления применительно к различным этапам жизненного цикла организации^[31]

При единоличном варианте создания компании главная проблема упирается опять же в отсутствие опыта, но теперь уже в формировании деловой среды организации. Далеко не всегда собственник и руководитель в одном лице оказывается способен сформировать нужные связи, обладает пробивной силой в преодолении текущих проблем. Некому его поддержать, человек ментально устает от постоянно возникающих задач и, наконец, элементарно опускает руки.

Все вышепредставленные рассуждения справедливы не только для новичков бизнеса, но также и для искушенных предпринимателей при учреждении дочерних фирм, конструировании холдинга и т.д.

Верной стратегией на этапе создания выступают обязательная проработка и согласование учредителями новой организации не только миссии, видения, концепции компании ее деловой среды, но также распределение рисков. При подписании учредительного договора уже в самом начале зарождения предприятия важно определиться в размерах и формах инвестиций каждой стороны, распределении ролей и ответственности, а также рассчитать возможные потери и их распределение между участниками в случае неудачи проекта.^[32] Такой подход гарантирует партнеров в будущем от конфликтов и связанных с ними издержек.