Файл: Планирование как функция менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях (ПАО «МРСК Северо-Запада»).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 39
Скачиваний: 0
Совет директоров компании определяет ключевые стратегические ориентиры деятельности филиала на долгосрочную перспективу, а также время от времени заслушивает отчеты единоличного исполнительного органа о выполнении стратегии.
В качестве стратегических планов развития компании на 2018 год выделяются следующие[27]:
- обеспечение объема продаж электроэнергии благодаря удержанию имеющихся крупных потребителей и привлечения новых потребителей электроэнергии;
- улучшение синхронизации денежного потока за счет сокращения сроков оплаты и высокой собираемости денежных средств от потребителей и за счёт увеличения эффективности работы по уменьшению дебиторской задолженности;
- обеспечение увеличения объема сервисных услуг, которые связаны с процессом энергоснабжения;
- расширение и предоставление других сервисных услуг, которые не связаны с электроснабжением;
- развитие управленческого потенциала, например, автоматизация бизнес-процессов, которые протекают в организации за счет выполнения работ по разработке и сопровождению единой информационной системы, технического и административного обеспечения её внедрения.
Основная задача филиала - обеспечение соответствия главных показателей финансового состояния компании рекомендуемым значениям для гарантирующих поставщиков.[28]
Несмотря на все вышеперечисленное, перспективные планы развития электрических сетей Архангельска и области до 2018 года (с учетом перспективы 2020 года), предусматривающие капиталовложения лишь на строительство и реконструкцию сетей 35-110 кВ в Архангельске в объеме 19206,93 млн. руб. Первый заместитель генерального директора, главный инженер ПАО «МРСК Северо-Запада» Георгий Турлов назвал программой «экстра-максимум».[29]
Как сообщили в пресс-службе «Архэнерго», подробный план развития энергосистемы, который привязан к стратегии экономического развития и планам перспективной застройки города и области необходим, но воплощать его будут, по словам Турлова Г., следующие поколения энергетиков. Текущими целями он считает выбор из предложенного плана первоочередных задачи и их выполнение, не обременяя при этом тариф для потребителей и соблюдая интересы заинтересованных в технологическом присоединении к сетям организации.[30] Данный возможный вариант развития электросетей в среднесрочной перспективе может основываться на использовании по максимуму амортизации оборудования, которая заложена в тариф, и минимального роста тарифа на передачу, который регламентирован постановлениями Правительства и решениями ФСТ.
Заместитель директора «Архэнерго» по экономике и финансам Игорь Котенко отмечает, что в течение двух лет это помогло бы реконструировать подстанцию №1, подстанцию «Привокзальная» и подстанцию «Соломбальская», что дало бы возможность для технологического присоединения в центре города. Одновременно за счет прибыли филиала планируется начало строительства подстанции «Центральная» в Архангельске.[31]
По мнению автора курсового исследования, изучившего систему планирования и перспективные планы руководства филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», развитие сетей области нужно начинать с Архангельска. Это обусловлено рядом факторов. Во-первых, в данном городе находятся системообразующие станции, во-вторых, именно в Архангельске пропускная способность сетей и загрузка центральных подстанций находятся в критическом состоянии. Так, главный инженер «Архэнерго» Сергей Фоминский считает, что в настоящий момент при погашении любой из центральных подстанций города, остальные смогут взять на себя только 20% ее нагрузки. Это означает, что до восстановления работы подстанции (до двух недель) электроэнергией будут обеспечены лишь социально-значимые объекты.
Рост нагрузки к 2018 году в Архангельской области, по оценкам проектировщиков, составит 220 МВт. Это говорит о том, что энергопотребление в регионе вырастет значительно, даже несмотря на экономический кризис. Поэтому Г. Турлов поручил проектировщикам детальнее рассчитать схему энергопотребления.[32]
По мнению автора данной работы, формирование системы стратегического планирования в исследуемом филиале является необходимым мероприятием. Так, политика руководства филиала проводится с учетом долгосрочных перспектив развития, но для еще более эффективной работы компании не хватает стратегического планирования и четкого руководства. В настоящий момент нельзя сказать, что филиал работает как единый механизм, как неотъемлемая часть материнской компании. Собственники в г. Санкт-Петербурге не могут полностью контролировать всю деятельность филиала «Архэнерго», особенно производственный процесс. Этим должен заниматься начальник дочерней компании.
Резюмируя данную главу, автор приходит к следующим итогам. Компания «Архэнерго» является филиалом ПАО «МРСК Северо-Запада». Она занимается обеспечением передачи и распределения электроэнергии на территории Архангельской области. Работу производственных отделений планирует и организует аппарат управления филиала ПАО в г. Санкт-Петербурге. В Положении о филиале материнская компания в целях организации работы филиала определяет методологию планирования. Необходимо отметить, что в самом филиале как таковой системы планирования на бумаге не существует. На сегодняшний день цель и задача стратегического планирования филиала состоит в том, чтобы прежде всего добиться увеличение финансового результата от деятельности компании. Для этого нужно увеличить, во-первых, разницу между расходами на производство и ценой реализации.
Советом директоров ПАО «МРСК Северо-Запада» 11.03.2013 утвержден документ, который регламентируют процедуры внутреннего контроля и планирования - это Стандарт «Процессы управления. Бизнес- планирование. Основные требования. Процедура» (СТО 2.04-2013) (протокол №4). Регулярно создается бизнес-план «Архэнерго» на год с разбивкой по кварталам. После окончания квартала делают отчет об исполнении бизнес-плана. Более того, имеет место ежемесячный анализ финансовых результатов компании. Одновременно утверждаются плановые задания по направлениям деятельности.
По мнению автора данной работы, формирование системы стратегического планирования в исследуемом филиале является необходимым мероприятием. Собственники в г. Санкт-Петербурге не могут полностью контролировать всю деятельность филиала «Архэнерго», особенно производственный процесс. Этим должен заниматься начальник дочерней компании. Рекомендации по модернизации системы планирования в исследуемой компании будут рассмотрены в следующей главе.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ПАО «МРСК СЕВЕРО-ЗАПАДА» «АРХЭНЕРГО»
В предыдущей главе был проведен анализ системы планирования филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», в связи с чем обозначились её сложности и недостатки, в частности, отсутствие четкой системы планирования на бумажном носителе, а также осуществление планирования работы в полном смысле слова руководством материнской компании в г. Санкт-Петербург, которое не всегда может объективно оценить текущую ситуацию на производстве в своих филиалах, расположенных далеко. Кроме того, была выявлена необходимость создания полноценной системы планирования в самом филиале.
Введение этой системы позволит решить следующие задачи:
- повышение эффективности использования ресурсов филиала;
- прогнозирование, анализ, оценка разных вариантов хозяйственной деятельности организации и увеличение обоснованности принимаемых управленческих решений;
- обеспечение координации деятельности между центром и периферией и обеспечение взаимосвязи интересов производственных отделений и организации в целом;
- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании.
С целью определения сущности указанной системы, а также для более глубокого понимания слабых мест компании и планирования возможных вариантов их улучшения автором курсовой работы был составлен SWOT-анализ деятельности филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» с точки зрения существующих проблем и вариантов решения (Таблица 1).
Таблица 1
Анализ угроз и возможностей филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго»
Угрозы |
Варианты избежания угроз |
Возможности |
Варианты привлечения возможностей |
Уход крупных организаций-потребителей на оптовый рынок |
Создание условий, которые соответствуют потребительским предпочтениям с целью предотвращения ухода крупных предприятий |
Улучшение надежности и качества электрического снабжения |
|
Сезонность определенных видов работ и услуг |
|
Грамотное обеспечение инвестиционного процесса, планирования в организации |
Привлечение крупных инвестиций, получение кредитов для реализации инвестиционных проектов |
Зависимость от поставщиков работ, товаров, услуг |
В случае невыполнения поставщиками своих обязанностей принимать строгие меры На стадии договора прописывать все аспекты, сроки, цены и |
Установление связей с новыми аудиториями |
Поиск новых партнеров Разработка и реализация мероприятий по поиску новых партнеров |
Значительный рост тарифов на электрическую энергию |
|
Исследование рынка электроэнергии |
Проведение маркетинговых исследований рынка электрической энергии в частности и отрасли в целом |
Отсутствие платежей потребителей |
|
Стимулирование юридического отдела к более эффективному выполнению обязанностей |
|
На основе данной таблицы филиал может разработать стратегию, которая поможет избавиться от слабых сторон в деятельности организации и предотвратить возможные угрозы.
Для филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», по мнению автора курсовой работы, самыми приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. На основе рассмотрения угроз и возможностей представляется необходимым выбрать сразу обе стратегии в комплексном подходе.
Так, комбинация стратегий выглядит следующим образом: стратегия усиления позиций на рынке (потенциальная возможность - известность в области, устраняемая угроза - увеличение давления со стороны конкурентов) и стратегия развития рынка (потенциальная возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Первостепенной стратегией, на осуществление которой нужно в первую очередь направить усилия, является стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешное осуществление поможет создать необходимую базу для будущего развития компании.
Выбирая стратегии, нельзя забывать о том, что возможности и угрозы могут превращаться в противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой в случае использования ее конкурентом.
Для «Архэнерго» нужно разработать стратегический план, состоящий из комплекса организационных, технических, планово-экономических и социальных мероприятий, которые направлены на увеличение выпуска высококачественной продукции, повышение технического уровня производства, роста производительности труда, совершенствование внутризаводской системы управления, улучшение использования основных фондов, производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, планирования, экономического стимулирования, улучшение условий труда.
Ключевыми задачами стратегического плана будут:
- Проектирование, освоение новых возможностей является главным направлением деятельности организации, которая нацелена на обеспечение допустимых темпов научно-технического прогресса и повышение качества электроэнергии.
Мероприятия данной задачи могут являться:
- повышение качества услуг;
- внедрение новых прогрессивных стандартов и ТУ.
Для каждого из мероприятий разрабатывается календарно-оперативный план (график) выполнения работ, смета затрат и определяется экономический эффект от их внедрения.
- Планирование внедрения прогрессивной технологии механизации и автоматизации производства обычно связано с выполнением мероприятий технического характера и составляется по трем направлениям: