Файл: Планирование как функция менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях (ПАО «МРСК Северо-Запада»).pdf

Таким образом, рассмотрев взаимосвязанные типы планирования, следует описать сам процесс планирования в компаниях, реализуемый в несколько этапов^[18]:

1. Разработка общих целей. Цели компании определяют стратегию, т.е. разработку ключевых мер и планов достижения поставленных целей. К примеру, увеличение доли рынка и объема продаж, прибыли могут быть достигнуты разными видами стратегий: внедрения новых технологий, устойчивости темпов развития, увеличение объема выпуска, приспособление организации к условиям рынка.
2. Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу стратегического управления, которое представляет высший уровень процесса планирования. Инструментом стратегического управления выступает стратегическое планирование. В создании стратегии долгосрочного развития основную роль играет руководство компании, формирующее общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по осуществлению стратегических задач. Наибольшей проблемой в выборе стратегии является недостаточность информации. Стратегическое планирование основано не на текущей, а на будущей структуре деятельности предприятия, зависящей от анализа рынка, конкурентов, персонала, уровня технологии, ресурсов.
3. В данных условиях огромное значение приобретает прогнозирование, основной задачей которого является предвидение возможного развития событий и их влияние на деятельность предприятия в определенной прогнозируемой ситуации.

Таким образом, с 60-х годов XX века планирование остается ключевой функцией управления. Оно включено в остальные функции управления, выступает их неотъемлемым элементом. С планирования начинается процесс управления, т.к. оно позволяет формулировать цели развития и определять направление развития; устанавливать риски в деятельности компании и предусматривать пути их уменьшения. Любое предприятие не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между подразделениями, а также с рынком, формирования эффективной внутренней организации, контроля за ее деятельностью в настоящем и путей развития в будущем.

Планирование – это процесс определения целей развития предприятия и способов их достижения. В широком смысле данный термин заключается в регулярном поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий данных действий в исходных условиях. Планирование бывает стратегическим (от 1 до 15 лет), тактическим (от 1 месяца до 1 года) и оперативным (от 1 дня до 1 месяца). Тактическое и оперативное планирование отвечает интересам, целям и задачам стратегического планирования и направлено на осуществления общей стратегии организации.

---

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ПАО «МРСК СЕВЕРО-ЗАПАДА» «АРХЭНЕРГО»

В предыдущем параграфе автор курсовой работы изучил теоретическую базу исследуемой темы, после чего ему необходимо с практической стороны подойти к рассмотрению системы планирования на примере конкретной организации. Прежде, чем перейти к анализу этой системы, необходимо дать краткую характеристику выбранного для исследования предприятия - филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго».

Компания «Архэнерго» является филиалом ПАО «МРСК Северо-Запада». Её деятельность определяется Положением о филиале ОАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», которое утверждено приказом ПАО «МРСК Северо-Запада» от 30.01.2017 № 55. Адрес филиала: г. Архангельск, ул. Свободы, д. 3. Данная компания занимается обеспечением передачи и распределения электроэнергии на территории Архангельской области.^[19] Территория, которую обслуживает распределительно-сетевая компания «Архэнерго» составляет 412 тыс. кв. км. с 97 % населения области.^[20]

Изучаемый филиал появился следующим образом. На внеочередном общем собрании акционеров ОАО «Архэнерго» от 10.08.2005 произошла передача полномочий единоличного исполнительного органа ОАО «Архэнерго» управляющей организации ОАО «МРСК Северо-Запада» (г. Санкт-Петербург). Ключевой задачей материнской организации является организация бесперебойной доставки качественной электроэнергии всем потребителям Северо-Запада, в данном случае Архангельской области. На данный момент в зону ответственности «МРСК Северо-Запада» входят филиалы: «Псковэнерго», «Новгородэнерго», «Карелэнерго», «Архэнерго», «Колэнерго», «Вологдаэнерго», «Комиэнерго».

В филиале «Архэнерго» существует 4 производственных отделения: «Архангельские электрические сети», «Плесецкие электрические сети», «Вельские электрические сети» и «Котласские электрические сети», 22 РЭС. Доля компании на рынке сетевых услуг в регионе составляет 88%.^[21]

Главными потребителями электроэнергии являются ОАО «АЦБК», ОАО «Соломбальский ЦБК», ООО «РУСЭНЕРГОСБЫТ», ОАО «Соломбальский ЛДК», ОАО «ПО «Севмаш», объекты Северной железной дороги, космодрома «Плесецк», лесопромышленного комплекса, ОАО «Онежский ЛДК», ОАО «Северо-Онежский бокситовый рудник», ООО «Лимендская судостроительная компания».^[22]

---

Работу производственных отделений планирует и организует аппарат управления филиала ПАО в г. Санкт-Петербурге. В Положении о филиале материнская компания в целях организации работы филиала определяет методологию планирования.^[23]

В ПАО «МРСК Северо-Запада» существует собственная схема стратегического планирования, которая реализуется и в филиалах компании, в том числе в «Архэнерго». Необходимо отметить, что в самом филиале как таковой системы планирования на бумаге не существует.

Действия руководства ПАО «МРСК Северо-Запада» в отношении планирования своей деятельности в филиалах направлены на достижение следующих целей:

• ориентация на услуги, отвечающие запросам потребителей;
• регулярное изучение требований потребителей;
• применение технологических процессов, обеспечивающих высокое качество предоставления услуг;
• регулярное совершенствование системы управления качеством;
• повышение квалификации работников;
• развитие производства с приоритетом на внедрение передовых технологий с использованием современного оборудования;
• своевременные расчеты с кредиторами;
• ускорение темпов роста объемов прибыли от реализации услуг;
• устранение неплатежеспособности.

Цели планирования в филиале ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» следующие:

• освоение новых рынков сбыта;
• сохранение достигнутых результатов;
• ориентация на долговременный успех за счет улучшения качества услуг;
• увеличение прибыли и обеспечение стабильной рентабельности филиала и благосостояние работников.

На сегодняшний день цель и задача стратегического планирования филиала состоит в том, чтобы прежде всего добиться увеличение финансового результата от деятельности компании. Для этого нужно увеличить, во-первых, разницу между расходами на производство и ценой реализации. В этом случае в филиале используется следующая документация:

• объем годовых продаж по группам;
• годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;
• годовая прибыль и убытки по производственным отделениям;
• доля рынка;
• финансовый план;
• объем ежегодных капитальных вложений;
• баланс на конец последнего года плана.

Руководство материнской компании, которое занимается стратегическим планированием, прежде всего уделяет внимание финансовому состоянию филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», составляет финансовый прогноз на следующий месяц, основываясь на имеющихся результатах. Затем начальнику филиала дается указание составить план крупных заказов по районам Архангельской области. На основе этих данных составляют прогноз и сроки денежных поступлений, распределяющиеся по статьям расходов.

---

Кроме того, стратегический план компании состоял в сокращении издержек на производство электроэнергии и полностью был реализован к началу 2009 г. Оптимизация производства, введение инновационной техники, сокращение секретарей у начальников отделов позволили сократить издержки организации. Сокращение расходов в организации также осуществляется за счет снижения потери ресурсов, без которых не обходится ни одно производство.

Более того, ПАО «МРСК Северо-Запада» включила в стратегический план сокращение налогообложения. С этой целью была проведена реструктуризация, образованы новые филиалы, в том числе «Архэнерго», которые продают свои услуги по тарифам. Данные меры помогли сократить налоговые отчисления до минимального уровня.

Развитие рыночных отношений ставит перед «Архэнерго» много задач, которые определяют принципы создания его экономики. В данных условиях организация сама разрабатывает концепцию и стратегию развития на основе оценки существующих ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя ключевые этапы развития и темпы обновления, объясняя область деятельности и формы взаимодействия как с конкурентами и партнерами. В филиале не рассмотрена маршрутизация, включающая определение оптимального и запасного вариантов загрузки технологических линий и конкретных единиц оборудования, потребностей в материалах, сырье, инструментах, затрат времени по ним.

Предприятие «Архэнерго» без системы гибкого стратегического планирования не может создавать стратегические методы экономичного достижения перечисленных выше целей при ограниченных ресурсах, решать следующие задачи:

• выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;
• объяснять варианты развития производственных звеньев.

На сегодняшний день привычная технология планирования «Архэнерго» включает:

• установление и обоснование ключевой цели и задач компании;
• формирование конкретных показателей и заданий для исполнителей целей;
• детализацию заданий по видам и объемам работ, рабочим местам и срокам исполнения;
• подробные расчеты затрат и результатов на период планирования.

Для разработки плана начальнику филиала требуется определенная информация. Кроме прогнозных и маркетинговых данных (внешняя информация) необходим большой объем внутренней информации. Сбор, обобщение и анализ информации относится к предплановой работе. Она столь же необходима, как и разработка самого плана.

---

Составление плана деятельности филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

• плана производства и реализации;
• плана материально-технического обеспечения;
• плана по кадрам и заработной плате;
• перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;
• финансового плана.

Планирование считается основной частью управления организацией, но должно занимать немало времени при правильном подходе. Самым важным элементом планирования в коммерческой деятельности филиала является финансовое планирование, прогнозирование финансового состояния компании. Финансовая модель является системой математических уравнений, логических данных, описывающих взаимодействие переменных, которые характеризуют финансовую и операционную деятельность. Оно базируется на понимании законов рынка, конкуренции и места компании на рынке, в том числе на существующих стратегических целях организации. Но финансовое планирование при всей его важности обычно не является достаточным для осуществления управления филиалом.

К числу внутренних факторов, которые влияют на составление бюджетов «Архэнерго», относятся:

• дефицит времени в связи с приоритетом текущих дел;
• низкая квалификация служащих;
• убежденность в том, что основной фактор успеха производства - предпринимательское чутьё руководства и деловые связи;
• негативное отношение к планированию, ассоциируемое с плановой экономикой.

Советом директоров ПАО «МРСК Северо-Запада» 11.03.2013 утвержден документ, который регламентируют процедуры внутреннего контроля и планирования - это Стандарт «Процессы управления. Бизнес- планирование. Основные требования. Процедура» (СТО 2.04-2013) (протокол №4).^[24]

В соответствии с данным документом в целях своевременного анализа финансовых результатов создается бизнес-план «Архэнерго» на год с разбивкой по кварталам. После окончания квартала делают отчет об исполнении бизнес-плана. Более того, имеет место ежемесячный анализ финансовых результатов компании. Одновременно для каждого структурного подразделения, включая Главное управление по Архангельской области и межрайонные (районные) отделения, утверждаются плановые задания по направлениям деятельности, по факту исполнения которых осуществляют премирование работников.^[25]

Перспективы развития филиала «Архэнерго» тесно связаны с перспективами развития Архангельской области. Программа развития области на 2015-2020 годы подразумевает проведение мероприятий по модернизации лесной отрасли, развитию производств по оказанию поддержки сельхозпроизводителям, переработке древесины, развитию инновационного судостроительного кластера, алмазодобывающей отрасли. Успешное осуществление данных проектов будет способствовать увеличения полезного отпуска электроэнергии компанией. Тем не менее, учитывая результаты деятельности за 2016 год, следует подчеркнуть, что прежде всего деятельность организации как гарантирующего поставщика направлена на сохранение рыночных позиций благодаря повышению качества работы производственных отделений компании по главному виду деятельности, а также введения дополнительных услуг, например, проверка схем подключения, услуги по снятию показаний приборов учета энергии, продажа, установка и замена приборов учета электроэнергии, энергосервисные услуги по продаже и установке щитов учета энергии, выставление счетов и сбор денег за коммунальные услуги.^[26]

---