Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах (Теоретические подходы изучения проблемы управления конфликтами в современной организации).pdf

Как видно из данных, представленных в таблицы 2.9, основная причина уволившихся в исследуемый период сотрудников – это увольнение по выслуге лет (54% – 2014г.; 47% – 2015г.; 33,3% – 2016 г.)

На основании данных таблицы 2.8, рассчитаем коэффициент текучести кадров по учреждению, и результаты отразим в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Расчет коэффициента текучести кадров сотрудников в ФКУ УК ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ» России за период с 2014 по 2016 год

Исходя из полученных данных, можно судить об уменьшении текучести кадров.

2.3 Общая характеристика системы управления персоналом в администрации

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом является комплексной системой, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

Система управления персоналом администрации решает следующие задачи:

Во-первых, отдел кадров привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы администрации.

Во-вторых, проводится учеба для своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями целей и миссии.

В-третьих, осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника, а формы оценки являются разнообразными.

И наконец, руководство администрации вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.

Функции отдела управления персоналом:

- разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии предприятия. Определение и написание оргструктуры предприятия в соответствии с задачами развития. Создание и внедрение нормативной базы, регламентирующей деятельность предприятия (Правила, внутреннего трудового распорядка, Положения об отделах, Должностные инструкции);

- создание системы подбора, адаптации и социализации сотрудников предприятия. Осуществление подбора персонала в соответствии со штатным расписанием, производственными задачами и планирование потребностей в персонале;

- разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва. Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва;

- формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия;

- текущее и перспективное планирование потребности предприятия в рабочей силе. Подготовка прогнозов потребности в персонале, выявления профессионально-квалификационных требований и способностей сотрудников, анализа текучести кадров. Составление штатного расписания;

- определение эффективности персонала. Изучение и оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности.

Так же отделу управления персонала, необходимо заниматься оформлением, учетом и контролем документации. Учет личного состава работающих ведется путем оформления соответствующих документов на всех этапах движения работников организации. Для этого используются унифицированные формы первичных учетных документов.

Взаимоотношения (внутренние и внешние) службы кадрового делопроизводства представлены следующие:

Внутренние взаимоотношения:

• со всеми структурными подразделениями администрации города по кадровым вопросам;
• с правовым управлением: получает законодательные и иные нормативные документы по вопросам действующего законодательства; завизированные документы, подлежащие согласованию с правовым управлением; представляет: проекты распоряжений по личному составу (для согласования), другие документы, входящие в компетенцию правового управления;
• с отделом служебного документооборота: получает организационно-распорядительные и другие документы по кадровым вопросам, входящие документы с резолюцией руководства администрации города отделу; представляет: исполненные документы, исходящую документацию для отправки адресатам.
• с отделом бухгалтерского учета: получает инструктивные материалы по ведению учета и отчетности; представляет: трудовые договоры, табель учета рабочего времени работников управления, отчеты о численности и движении работников администрации города, оформленные листки временной нетрудоспособности;
• со службой материально-технического обеспечения: получает бланки, бумагу, канцелярские принадлежности, оборудование.

Внешние взаимоотношения:

• с управлением Пенсионного фонда РФ - по вопросам оформления страховых свидетельств пенсионного страхования, пенсий работникам администрации города, с территориальными службами занятости – по вопросам занятости, с другими органами и организациями - по вопросам трудовых правоотношений.

Таким образом, Положение о службе кадрового делопроизводства пересматривается при изменении структуры администрации города, переподчинении управления, внедрении новых форм и методов организации труда, новой технологии обработки и подготовки документов, а также в иных случаях согласно решениям главы администрации города.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, администрация должна управлять набором, учебой, оценкой, мотивацией персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управления персоналом.

2.4 Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в организации

Проблема сплоченности персонала является актуальной сегодня. Это не только проблема сегодняшних морально-психологических отношений, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, общественных отношений.

Оптимизация морально-психологического климата предполагает необходимость диагностики уровня его развития, оценку его специфики. К настоящему времени в различных научных центрах разработан ряд методик исследования морально-психологического климата.

Для анализа уровня удовлетворенности работников кофейни условиями труда был проведен анкетный опрос персонала предприятия. В качестве респондентов выступали 20 работников предприятия.

Респондентам предлагалось оценить параметры, влияющие на уровень удовлетворенности условиями труда, по 5-бальной шкале. Цифрой 5 оценивались те параметры, которые вполне удовлетворяют работника, 4 – скорее удовлетворяют, чем нет, 2 – скорее не удовлетворяют, 1 – совершенно не удовлетворяют.

Параметры для оценки были выбраны следующие:

1. Размер заработной платы
2. Метод начисления заработной платы
3. Система мотивации работников, существующая на предприятии (материальное и моральное стимулирование)
4. Сам процесс выполняемой работы
5. Перспективы профессионального и служебного роста
6. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
7. Важность и ответственность выполняемой работы
8. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и т.п.)
9. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
10. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
11. То, насколько эффективно организована работа в целом
12. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе
13. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
14. Режим работы (сменность)
15. Полезность, нужность Вашей работы
16. Соответствие работы Вашим способностям
17. Работа как средство достижения успеха в жизни

При анализе полученных результатов рассмотрим: степень удовлетворенности работников отдельными сторонами работы; интегральный показатель удовлетворенности, получаемый путем сложения баллов, присвоенных респондентом всем показателям, то есть степень удовлетворения сотрудника работой в целом. Результаты опроса приведены в таблице 2.10.

На основе полученных результатов можно судить о степени удовлетворенности работников каждым параметром в отдельности:

- работников в большей степени не устраивает размер заработной платы в организации. Средняя оценка данного параметра равняется 1,65 при максимальном значении 5 баллов (12 человек из 20 отметили полную неудовлетворенность данным показателем) (см. рис. 1);

- 13 из 20 человек отметили отсутствие системы мотивации персонала на предприятии, средняя оценка этого показателя по 5-бальной шкале равна 1,4 балла.

- негативными моментами являются: отсутствие уверенности в завтрашнем дне у работников, не видение перспектив профессионального и служебного роста, для многих отсутствие возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Средний показатель удовлетворенности работников своим трудом равен 2,735 баллов, при максимальном значении 4,2 балла.

В ходе проведения анкетирования можно проследить следующую тенденцию: чем больше стаж работника, тем менее он удовлетворен условиями труда и наоборот.

Таблица 2.10

Сводный анализ результатов анкетирования по оценке удовлетворенности работников условиями труда

1,65

3,15

1,4

3,7

2,8

2,7

4,1

4

3,25

2,5

3,35

2,85

4,2

3,15

4,2

4

3,7

0

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

№ вопроса п/п

баллы

среднее значение

удовлетворенности

показателем

Рис. 1. Средние значения оценки показателей удовлетворенности трудом

Исходя из полученных результатов, думаем, главная проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.

Таким образом, проведенный анализ морально-психологического климата и уровня конфликтности показал необходимость проведения следующих мероприятий:

Снижение уровня конфликтности за счет улучшения психологического климата в коллективе;

Проведение мероприятий по улучшению адаптации новичков в коллективе;

Улучшение стимулирования сотрудников ФГБУ «ФКП Росреестра по Пензенской области».

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в ФГБУ ФКП Росреестра по Пензенской области

3.1 Мероприятия по управлению трудовыми конфликтами

Важно понимать, что не все конфликты в организации требуют вмешательства со стороны генерального директора. Руководитель должен обращать внимание на проблему лишь в том случае, если существующий конфликт в организации негативно сказывается на деятельности всей компании, либо при появлении претензий со стороны сотрудников в адрес директора.

Рассмотрим, каковы причины конфликтов, складывающиеся в организации.

Первая – излишнее свободное время у сотрудников. Чтобы убить лишнее время, сотрудники начинают личные обсуждения, сплетни. Здесь предполагается очевидное решение проблемы.

Третья причина – межличностные отношения внутри коллектива. Многое зависит от искусства руководства налаживать взаимодействия сотрудников.

Четвертая причина – переживания человека, которые вызваны борьбой между возможностями, желаниями и неудовлетворенными амбициями. Неудовлетворенные амбиции могут побуждать коллег настраивать коллектив против руководителя, дискредитируя его среди подчиненных. Также может быть другая проблема в виде неудовлетворенной потребности в общении, человеку важно оставаться в центре внимания.