Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие организационной культуры ).pdf

Методы формирования приверженности сотрудников ценностям и целям компании:

• брэндинг, корпоративные СМИ, корпоративные нормы;
• обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии;
• корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Данные этапы описывают обычную деятельность компании по формированию корпоративной культуры. Помимо этого, существуют эффективные методы, которые необходимо чаще использовать для формирования корпоративной культуры:

• обучающие семинары для создания у сотрудников настроя на инициацию и восприятие нововведений;
• тренинги для команды руководителей, с целью сформировать определенные навыки, подходящие для планируемой корпоративной культуры (такие тренинги помогают топ-менеджерам лучше понять ситуацию в организации и определить роль для каждого в развитии корпоративной культуры);
• содействие в разработке конкретных программ (процедур стимулирования и поддержания креативности, инициативности, высокой активности персонала и др.);
• разработка и проведение корпоративных мероприятий, с целью ускорения и роста эффективности внедрения корпоративной культуры.

Полностью сформированная корпоративная культура свидетельствует о том, что сотрудник идентифицирует себя со своей организацией, осознает идеалы компании, правила и нормы поведения, четко соблюдает их, а главное внутренне принимает данные корпоративные ценности. В таком случае культурные ценности компании становятся личными ценностями сотрудника, и играют важную роль в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности работников дает возможность обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач организации и тенденций инновационного развития в отрасли и организации в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений и идей по совершенствованию всевозможных процессов и других изменений в организации, направленных на повышение эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и создание в организации эффективных групп, реализующих инновационные проекты.

Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры в организации:

1. Принятые в организации документы: миссия, цели, правила и нормы поведения в компании.
2. Стиль и способ общения руководства с сотрудниками организации.
3. Внешняя атрибутика: система поощрения, статусные символы, награды и привилегии.
4. Истории, мифы, обряды и легенды, связанные с появлением компании, а также об ее основателях или выдающихся членах.
5. Какие показатели, задачи и функции являются предметом постоянного внимания менеджмента.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

Возьмем для примера известную во всем мире компанию «НР» («Хьюлетт-Паккард»). Когда она начинала существование в гараже и была совсем малым предприятием, ее основатели уже тогда задумывались о ключевых ценностях компании. Как сказал Хьюлетт, они с Паккардом «стремились создать не конвейер увольнения и найма, а компанию, основополагающую на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию». Дэвид Паккард потом рассказывал: «Когда мы с Биллом Хьюлеттом вынашивали планы создания собственного бизнеса, наши усилия и интересы не были сфокусированы на области электронного приборостроения. Еще тогда мы твердо решили направить нашу энергию на внесение важного вклада в продвижение науки, производства и благосостояния людей. Это была возвышенная, честолюбивая цель». [3, c. 212]

Опыт и практика известных мировых компаний «Дэлл», «Майкрософт», «Сони» и др., показывает, что проведение корпоративных собраний и брифингов, представляющих существенные возможности для непринуждённых коммуникаций менеджеров и других сотрудников фирмы, для обмена опытом, информацией, мнениями и идеями. К примеру, на годовых собраниях главы компаний, как правило, благодарят и поощряют своих сотрудников, делая акцент на их значимости и подчеркивая их вклад в общее дело, повествуют о том, какую роль играет их труд в получении конечного продукта, где будут применены те приспособления, над которыми они работают, посвящают сотрудников в особенности и перспективы будущих проектов, что, в свою очередь, дает чувство причастности к большому общему делу, личной полезности и выступает в виде одного из инструментов мотивации и стимулирования сотрудников.

Если говорить, о развитии личности, следует обратить внимание, что во многих европейских компаниях имеются специально созданные буклеты для новых сотрудников: в них детально расписываются внутренние правила продвижения по карьерной лестнице. Так, в IBM проводят особые исследования и выясняют, кто из сотрудников нуждается в повышении квалификации, и в какой сфере. «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий» – миссия компании IBM.

Таким образом, нами были рассмотрены основные типы корпоративной культуры в организации, а также этапы процесса ее формирования. Ключевые методы поддержания корпоративной культуры заключаются в принятых организацией ценностях, внутренних стандартах, целевых установках, а также кадровой политике.

2. Исследование организационной культуры ПАО «Сбербанк»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Учредителем и основным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией; свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

На текущий момент Центробанк остается контролирующим акционером (у регулятора 52,32% уставного капитала). Миноритарными акционерами выступают более 226 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит 47,68% акций Сбербанка.

У крупнейшей кредитной организации РФ три дочерних банка на территории СНГ — в Казахстане, на Украине и в Белоруссии — и еще три «дочки» в Европе: Sberbank Europe AG со штаб-квартирой в Австрии (создан на основе приобретенного «Сбером» в 2012 году Volksbank International AG, управляет сетью из девяти дочерних банков в восьми странах Центральной и Восточной Европы — Словакии, Чехии, Венгрии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине, Сербии и на Украине), DenizBank A. S. в Турции (99,85% акций куплено также в 2012 году) и Sberbank (Switzerland) AG со штаб-квартирой в Цюрихе. Кроме того, работают представительства Сбербанка в Китае и Германии и филиал в Индии. [38]

Банк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц (свыше 1 млн). На рынке частных вкладов Сбербанк России является монополистом — контролирует 46% рынка (основная масса депозитов физлиц приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2002 года доля банка составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и увеличение суммы страхового возмещения. Через Сбербанк зарплату получают около 11 млн человек, а пенсии — 12 млн. Банком эмитировано более 30 млн пластиковых карт, количество установленных банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств). Численность сотрудников группы по состоянию на 30 сентября 2016 года составила 328 679 человек (31 декабря 2015 года: 330 677 человек).

Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть (более 16,5 тыс. подразделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов) способствует успехам банка на рынке розничного кредитования. Сбербанк также активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онлайн» с внушительной клиентской базой, насчитывающей более чем по 30 млн пользователей. Объем кредитов, выданных физическим лицам, составляет более 4 трлн рублей — 45% рынка.

Сбербанк предлагает розничным клиентам широкий спектр банковских продуктов и услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), же банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги.

Сбербанк России обслуживает все группы корпоративных клиентов. На долю малых и средних компаний приходится более 32,7% корпоративного кредитного портфеля. Банк также предлагает депозиты, расчетные услуги, проектное, торговое и экспортное финансирование, услуги по управлению денежными средствами и прочие основные банковские продукты. [38]

2.2 Анализ восприятия организационной культуры сотрудниками предприятия

Любая организационная культура представляет собой определенную стратегию управления организацией и выступает как элемент стратегического управления. В этой связи, культуры в организации необходимо формировать и изменять таким образом, чтобы она соответствовала целям и миссии организации.

Для осуществления данных изменений в организациях используются различные механизмы. Так, к основным механизмам реализации организационной культуры, можно отнести:

- лидерство. Лидеры той или иной организации определяют основные нормы и правила поведения членов организации. Способности лидера верно оценить и произвести контроль и поддержку членов коллектива, влияние на их трудовую деятельность, – это эффективные механизмы поддержания или изменения организационной культуры;

- отбор и социализация. В процессе отбора новых сотрудников, руководству организации необходимо соблюдать принципы совместимости нового персонала с устоявшейся организационной культурой, ее ценностями и нормами. В практической деятельности, с этой целью применяются различные методы:  собеседование, тестирование, стажировка и т.д. При этом, насколько бы эффективно не происходил процесс отбора персонала, всем работникам необходимо пройти процесс адаптации к новым условиям осуществления трудовой деятельности, т.е. процесс социализации. Социализация в организации, как правило, состоит из трех этапов. Первый – предварительный – в рамках которого работник знакомится с организационной культурой, деятельностью организации в целом. На втором этапе новый сотрудник сравнивает собственные ожидания с реальными условиями и принимает решение о том, насколько они соответствуют его желанию отстать на новом рабочем месте. Третий этап является завершающим, и здесь происходит окончательная адаптация сотрудника или его увольнение;

- организационные структуры, с помощью которых осуществляются коммуникации и поддерживаются отношения между членами организации, а также с внешней средой;

- физическая среда, которая включает обстановку, обустройство рабочего пространства и мест отдыха сотрудников, а также иные материальные факторы, которые определяют поведение сотрудников в организации и выступают элементом организационной культуры [1].

Еще одним важнейшим механизмом организационной культуры организации является обучение персонала. Его важность определяется тем, что посредством программ обучения в организации, обеспечивают для работников возможность повышения квалификации, уровня своих знаний и имений, с одной стороны, а также в процессе обучения сотрудник познает нормы и ценности организации, правила поведения, приобретает мотивацию к осуществлению деятельности, с другой.

В современных рыночных условиях обучение персонала представляет собой важный аспект, позволяющий повысить уровень конкурентоспобности предприятия. В этой связи возрастание значимости обучения персонала обуславливается тремя взаимосвязанными факторами.

Во-первых, обучение персонала представляет собой важнейшее средство достижения стратегических целей компании. Это обусловлено тем, что от того, насколько персонал осведомлен о стоящих перед организацией стратегических целях и то, в какой мере работник подготовлен к работе по их достижению, во многом зависят результаты деятельности всей организации.

Эффективная деятельность организации в возрастающих конкурентных условиях невозможна без эффективной работы сотрудников на всех уровнях организации. И здесь главным препятствием на пути достижения высоких результатов организационной деятельности, выступает профессиональная неподготовленность работников к новым условиям. Данное ограничение возможно преодолеть только при условии разработки новой политики в сфере обучения персонала для всех категорий работников.

Во-вторых, обучение персонала представляет важный аспект процесса повышения значимости человеческих ресурсов в компании. Некоторые компании не уделяют внимания процессу обучения персонала, считая более простым путем принять на работу сотрудников более высокой квалификации. Однако, с течением времени, появляются новые средства и технологии производства, меняется окружающая среди, и уровень профессионализма работника, не проходящего обучение, существенно снижается в соответствии с новыми условиями.