Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие организационной культуры ).pdf

Рисунок 6 Модель McKincey

В матрице Ансоффа необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

1. Географического расширения рынка;
2. Использования новых каналов дистрибуции;
3. Поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Таким образом, для современных руководителей корпоративная культура — это мощный инструмент стратегического развития, направляющий все подразделения и отдельные лица на общие цели, облегчающий коммуникации внутри различных подразделений компании и мобилизующий инициативу работников. Их цель - создание собственной культуры для каждой организации, принципам и нормам которой придерживались бы все сотрудники.

1.2. Роль организационной культуры в современных организациях

Рассмотрим современные виды корпоративных культур.

«Культура власти». В этой культуре особую позицию занимает лидер, его способности и личные качества. Обычно организации с данной культурой отличаются жесткой иерархической структурой. Всевозможные изменения в составе штата, будь это набор персонала или продвижение сотрудников по ступеням иерархической лестницы, зачастую происходят по критериям личной привязанности. Культура власти чаще всего преобладает в небольших организациях, занимающихся торговлей, финансами, собственностью. Принятие решений исполнения в данной системе осуществляется из центрального источника власти. Контроль исполнения выполняется централизованно, специально отобранными для этой цели лицами, согласно определенным правилам и приемам. В основе принятия решений лежит баланс влияний, а не процедурный или логический подход. Несмотря на способность быстрого реагирования на события, компании с данным типом культуры сильно зависят от решений центрального источника власти.

Сотрудник организации с данной культурой власти должен иметь ориентацию на власть, иметь интерес к политике, быть инициативным и не бояться рисковать в экстремальных для организации ситуациях. Он должен обладать такими качествами как уверенность только в себе, а не в других участников команды, нацеленность на результат, способность выживать в условиях жесткой конкуренции.

«Ролевая культура». Для данной культуры характерно строгое функциональное распределение и специализация участков. В основе функционирования данного типа организации лежит система правил и стандартов компании, при соблюдении которых гарантируется эффективность организации. Здесь ключевым источником власти является положение в иерархической системе, а не личные качества. Подобная организация может успешно функционировать при условии стабильности окружающей ее среды, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, ролевая культура плохо адаптируется, недостаточно быстро осознает необходимость быстрого реагирования и изменений. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Примером ролевой культуры может послужить строго распланированная бюрократическая организация. Для этого типа характерны специализированные и функциональные участки, такие как торговый или финансовый отдел, которые управляются связывающим звеном управления сверху. Для регулирования взаимодействий и контроля деятельности функциональных областей создаются определенные процедуры и правила, определяющим разделение труды и власти, способы коммуникаций и разрешение проблемных ситуаций между функциональными участками.

Основным источником силы в данном типе организации является сила положения. Сила отдельной личности здесь не приветствуется, а сила специалиста одобряется только в надлежащем ей месте. Для исполнения роли выбираются отдельные лица. Эффективность ролевой культуры напрямую зависит не от отдельных личностей, а от рационального распределения работы и ответственности. Ролевая культура зачастую характерна для организаций, для которых стабильность производства важнее гибкости, а техническая компетентность важнее внедрения новой продукции. [5, c. 223]

Ролевая культура ходит тем, кто хочет достигнуть цели, лишь выполняя определенную роль, а, не делая свой личный вклад в развитие организации. А также для тех, кому окончательный результат не так важен, как возможность применения на практике принятую методологию.

«Культура задачи». Организации с данным типом культуры ориентированы преимущественно на решение задач и реализацию проектов. Деятельность определяется высоким профессионализмом сотрудников. Специалист в ведущей отрасли деятельности организации, обладающий максимальным количеством информации имеет большие властные полномочия. Данная культура эффективна для тех случаев, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Культура задачи направлена работу или проект. Наиболее подходящий пример культуры задачи — это организации с «матричной структурой». Здесь основное внимание направлено на скорое завершение работы. Организация с культурой задачи пытается дать возможность сотрудникам качественно завершить работу, соединяя соответствующие ресурсы с подходящими работниками организации. Эффективность данной культуры и организации в целом, напрямую зависит от способности коллектива соединять личные цели с общими целями организации.

Это командная культура, где на первом месте всегда стоит результат команды, а не индивидуальные цели. Сила специалиста, эксперта имеет очень большое влияние, а положение и сила личности отходят на второй план.

Культура задачи способна прекрасно адаптироваться. В организации для определенных целей формируются проектные бригады или комиссии, которые впоследствии могут быть расформированы или же оставлены.

Такая организация отличается быстротой реагирования, так как в группе содержатся все необходимые элементы, способные принимать решения. Данный тип культуры характеризуется высокой степенью автономии, оценкой работы по результатам и легкостью рабочих отношений внутри коллектива. Уважение основано не на возрасте сотрудника или его положения в иерархической структуре, а на способностях и результатах работы. Подобная культура эффективна в условиях скоротечной жизни продукта, где скорость реакции очень важна. Здесь есть и свои недостатки: сложность управления большой и подвижной организацией; проблемы, связанные с достижением необходимого профессионализма сотрудников; трудности при создании рациональной структуры. Контроль деятельности в основном лежит на высшем руководстве, которое распределяет людей, проекты и ресурсы и без нарушений правил культуры. [5, c. 228]

Культура задачи имеет тенденцию перехода в ролевую культуру в условиях недостатка ресурсов или при плохом функционировании организации.

Большая часть менеджеров среднего или низшего звена, предпочли бы работу в организации с культурой задачи, когда особое внимание уделяется группе, возможности эксперта в определенной области, оценке результата работы и возможности вознаграждения по результату, объединению личных целей с целями группы. Данная культура прекрасно гармонирует с современной тенденцией к изменениям и адаптации, свободой личности, низким различием статуса, однако ко всем ситуациям данная культура не подходит. Управляющий в данной культуре должен обладать гибкостью и уверенностью, сталкиваясь с неустойчивой и, возможно, не долгосрочной работой. Он должен быть готов к оценке результатов его работы, и должен чувствовать свое превосходство, координируя работу коллег, несмотря на то, что любой из них может быть более компетентным экспертом в данной области. Каждый член группы должен быть готов к контролю над своей деятельностью.

«Культура личности». В организации с таким типом культуры люди объединены не для решения общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться своих собственных целей. В основе власти – близость к ресурсам, профессионализм и способность договариваться. Власть носит координирующий характер. Это очень необычный тип культуры. Он преобладает далеко не везде, но, многие отдельные сотрудники организации могут придерживаться некоторых его принципов. Центральной фигурой в данной культуре является личность. Определенная структура в организации существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия в достижении личных интересов без определенной цели. Не так много организаций, способных успешно функционировать с таким типом культуры, в связи с тем, что для организации характерно наличие корпоративных целей, преобладающих над личными целями отдельных личностей в организации. Для такой культуры неприемлем контроль или иерархия управления, кроме обоюдного согласия сторон. Власть принадлежит личности, и организация обязана ей своим существованием. У личности всегда есть возможность уйти из организации, а организация редко может избавиться от личности. В такой организации влияние распределено равномерно, а сила власти в силе специалиста – человек занимается тем, что лучше всего умеет, Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: его деятельность эффективна, он делает то, что очень хорошо, поэтому к его мнению прислушиваются.

Небольшие консультирующие фирмы часто имеет ориентацию на «личность». Кооператив может иметь стремление к культуре личности в организации, но в процессе развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, и гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Несмотря на то, что организации с культурой личности достаточно редкое явление, в организациях присутствуют личности, которые отдают предпочтение личным целям и подходят под этот тип культуры, однако работают в более типичных организациях. Они не сильно преданы организации, для них это место свершения своих собственных интересов с небольшой долей выгоды для работодателя. Управлять подобными личностями очень непросто. Так как они являются специалистами, им нетрудно найти другое место работы; а сила положения, которая не подкреплена силой ресурсов, не работает. Сила эксперта или сила принуждения тоже не имеют на такие личности влияния. На таких людей вообще трудно повлиять, поэтому здесь не работает даже сила личности, ведь групповые нормы и отношения с коллегами на них обычно не действуют, а это могло бы несколько уменьшить их личностные амбиции.

В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Формирование корпоративной культуры - длительный, сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы:

• определение миссии организации;
• определение основных ценностей;
• формулирование правил и норм поведения сотрудников на основе данных ценностей;
• формирование традиций и разработка символики, отражающих все вышеперечисленное.

Компания, которая стремится к эффективности, обязана иметь определенную систему ценностей. При этом убеждения сотрудников должны быть максимально близкими к системе ценностей компании, что не провоцировать конфликтов. В противном случае, сотрудник будет разочарован и в результате не способен к эффективному труду. Важно отменить те ценности, на которых основывается идеальная корпоративная культура организации (ценности всего коллектива компании):

• осознание преимущества работа в этой организации;
• сплоченный коллектив;
• осознание общего дела, сопричастность ему.

Ценности ближайшего окружения сотрудника:

• уверенность в руководстве и уважение к нему;
• командная работа и вера в поддержку и помощь коллектива.

Ценности работника:

• возможность самореализации;
• уверенность в завтрашнем дне;
• защищенность интересов и прав работника, исполнение обязанностей на высшем уровне, ответственность за свои действия, уверенность в своих силах.

Именно ценности организации являются основой ее корпоративной культуры. Ценности задают стиль поведения работников, их отношения к работе и клиентам компании. В понятии корпоративная культура отражаются не только ее внешние детали, такие как традиции компании, обряды, фирменный стиль в одежде, а отражается вся организация со всеми ее принципами и ценностями.

Носителями корпоративной культуры являются руководство организации и топ-менеджеры, которые доносят элементы корпоративной культуры до всех членов организации.

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры:

1. Анализ существующей культуры, осуществляемый по следующим базовым направлениям:

• основные ценности, традиции и символика;
• стандарты поведения;
• лидеры организации;
• восприятие бренда.

1. Разработка корпоративного кодекса, в котором буду определены миссия, стратегические перспективы и основные направления развития компании; определение общих правил и норм корпоративного поведения, традиций и символики.
2. Определение методов работы с работниками организации.
3. Реализация проектов.
4. Анализ изменений.

Анализ динамики становления корпоративной культуры организации проводится по критериям общности интересов (большая часть сотрудников и руководителей компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От адаптивности культуры напрямую зависит восприимчивость организации к изменениям во внешней среде и способность эффективной работы в долгосрочной перспективе.

Один из основных показателей успешной работы по формированию корпоративной культуры организации - это приверженность сотрудников. Она выражается в стремлении сотрудника работать и развиваться в своей организации, способствовать ее развитию, а также в отождествлении себя со своей компанией.

Выделяют следующие ключевые показатели приверженности:

• интеграция (присвоение работниками целей организации, объединение работников общей целями организации);
• вовлеченность (стремление работника внести свой вклад в развитие и достижение целей своей организации);
• лояльность (эмоциональная привязанность к организации, стремление оставаться ее частью).