Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие организационной культуры ).pdf

Таким образом, обучение персонала представляет собой важнейший инструмент, с применением которого организация получает возможность не только повысить потенциал составляющих ее человеческих ресурсов, но и оказывать влияние на процесс формирования организационной культуры.

Наконец, в-третьих, без проведения своевременного обучения персонала, осуществление корпоративных изменений будет крайне затруднено или станет неосуществимым вовсе.

Важно отметить, что сам процесс обучения создает предпосылки для разрешения новых и все более усложняющихся задач в связи с тем, что сотрудники организации овладели новыми подходами к осуществлению трудовой деятельности, а также новыми знаниями и навыками.

В свою очередь, в период обучения, персонал приобретает знания о ценностях организационной культуры, приобретает навыки взаимодействия с другими членами трудового коллектива, обеспечивается взаимосвязь с руководством.

Обучение персонала как элемент организационной культуры выступает как механизм освоения работников в трудовом коллективе, позволяет научиться взаимодействовать со средой организации и приспособиться к ней для осуществления трудовой деятельности.

Для руководства важно выработать такие принципы и технологии обучения, которые позволят реализовать работникам себя, адаптироваться к новым условиям и полностью интегрироваться в структуру организации. Обучение персонала открывает перед руководством такие возможности, как:

- снижение текучести кадров;

- адаптация персонала в организационной культуре;

- формирование и распространение новых ценностей и норм поведения и др.

При этом, для работников обучение предоставляет возможность:

- повысить уровень своей квалификации;

- повысить заинтересованность в работе;

- расширить возможности продвижения по карьерной лестнице;

- интегрироваться к организационной культуре и освоить принципы ее функционирования и др. [2].

Таким образом, обучение персонала является одним из ключевых элементов организационной культуры компании и неразрывно связано со всеми процессами управления и развития, с деятельностью по достижению стратегических целей компании и обеспечивает готовность сотрудников к решению задач рабочего процесса и адаптации к новым условиям деятельности, а также позволяет обеспечить эффективное внедрение новых ценностей и норм, правил поведения.

Далее рассмотрим корпоративную культуру на примере ПАО «Сбербанк». Банк прилагает максимальные усилия для формирования корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе копоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников банка.

Таким образом, корпоративная культура нужна и важна для эффективного функционирования организации. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры.

2.3. Разработка рекомендаций по формированию восприятия организационных ценностей предприятия

Для предотвращения появления проблемных зон необходимо в каждом офисе Сбербанка организовать комнаты отдыха, в которых каждый сотрудник мог бы отдохнуть в свое обеденное время и время отдыха. Что касаемо обеденного времени, то необходимо четко определить время обеда для каждого специалиста всех отделов. Специалисту по обслуживанию физических лиц на обед выделено 30 минут, всем остальным работникам – 1 час. В офисе отсутствует четкий график перерывов на обед. Следовательно, каждый сотрудник имеет право уйти на обеденный перерыв в любое время. Но, в связи с огромным потоком клиентов и перегрузкой, сотрудник либо тратит меньше времени на обед, либо иногда и вовсе не обедает. [29, c. 226]

Также необходимо ослабить влияние Доски результативности на каждого работника Сбербанка. На Доске результативности фиксируются итоги работы каждого сотрудника. Помимо этого, на ней отражены плановые показатели сотрудников на рабочий день. Многими работниками эти показатели не выполняются, что приводит к страху "отставания в развитии".

Наиболее важной проблемой в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо просто расслабить уровень бюрократизма, так как некоторые данные, возможно, получить, связавшись со специалистами организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

В Производственной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами. Решением этой проблемы станет наем одного специалиста для работы со стандартными, типичными заданиями. А также необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника для того, чтобы у них не оставалось вопросов о том, чьи обязанности по выполнению того или иного задания.

2. Движение – лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту – для этого приходится переносить данные на интернет киоск.

Для решения такого рода проблем необходимо на каждом рабочем месте установить интернет с ограничением потребляемого трафика. Также возможно установить запрет на посещение развлекательных досуговых сайтов с целью эффективного использования рабочего времени.

3. Переделывание – перезагрузка версий ПО в результате обнаруженных ошибок.

Ни для кого не секрет, что именно в таких крупных организациях, как Сбербанк, очень часто можно встретиться с такими проблемами, как зависание системы. В результате этого приходится перезагружать компьютер, входить в систему обслуживания и по-новому вводить данные клиента. Это занимает не менее 5 минут. Ввиду этого высока вероятность потери клиента. Для того чтобы устранить такие проблемы, необходимо обновлять офисную технику.

4. Запасы – хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества. Нет никакой необходимости в хранении огромного количества канцелярских товаров, так как они не являются дефицитным товаром. Для того, чтобы устранить такого вида потери можно просто уменьшить количество запасов.

5. Перепроизводство – поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде. Не четко продуманная курьерская служба приводит к тому, что необходимые документы иногда не доставляются вовремя и приходится связываться с головными офисами для того, чтобы получить копии каких-либо документов в электронном виде. И уже потом эти документы доставляются по адресу. Для устранения такой проблемной зоны необходимо строго прописать время доставки и отправки документов между структурными подразделениями.

6. Ожидание – ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы. При входе в специальную систему Сбербанка приходится ждать определенное время для вычисления системой необходимых данных и информации. В большинстве случаев это занимает более 2 минут. Для предотвращения таких ситуаций следует применять новые системные программы или усовершенствовать старые. Например, для каждого сектора Банка усовершенствовать необходимые для их функционирования программы, не затрагивая системы других секторов. Это в значительной степени уменьшит время тестирования системы.

7. Транспортировка – распространение наборов файлов на физических носителях (жестких дисках). Вся информация хранится на компьютерах определенное количество лет, что приводит к тому, что возникает нехватка свободного места для хранения новых файлов. Для того чтобы предотвратить такую проблему необходимо создать серверный архив файлов и документов. Документы в бумажном виде хранятся в архиве, аналогично должен быть создан архив для файлов в электронном виде.

8. Лишняя обработка – сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа. Многие сотрудники для полноты отчета выполняют лишнюю работу, потратив на это огромное количество времени. Это происходит в силу своих убеждений в том, что эта работа необходима.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Введение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк» позволит урегулировать следующие проблемные зоны в отношениях между следующими субъектами:

• сотрудниками друг с другом;
• сотрудниками и руководителями;
• всего персонала к своей корпорации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк». Сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.

«Разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

«Ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации провести посредством различных методов. Рассмотрим некоторые из них. [26, c. 184]

Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры организации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель корпоративной культуры должна в контролируемой форме адекватно отражать реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

• морфологический анализ системы;
• параметрическое описание системы;
• разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Таким образом, корпоративная культура организации с точки зрения системного анализа характеризуется следующими группами параметров.

• Множество индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации;
• Множество элементов культуры в отделах и подразделениях предприятия;
• Множество специфических элементов культуры во всех направлениях;
• Элементы корпоративной культуры организации на макроуровне.

Поэтому при описании корпоративной культуры предприятия необходимо разбить ее на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры организации. [26, c. 112]

Нормативный метод – один из наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Сравнительный метод – другой, не менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.