Файл: Особенности кадровой стратегии торговых предприятий.pdf

Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

• Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации
• Стратегия развития компании в целом
• Позиция менеджера по персоналу в компании
• Уровень управления или уровень менеджмента в компании
• Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Характерной особенностью японской системы управления является сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений. Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Местные органы власти Бельгии самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

Основные черты английского стиля управления: прагматичность, ориентация на действие; деньги — не главное жизненное достижение, в отличие от американцев; уважение к традициям, которое может принимать форму консерватизма; чувство собственного достоинства; производственные отношения, предполагающие моральную поддержку рабочих со стороны менеджеров в процессе производства; внимание к деталям и тонкостям производства; повышенное внимание к сокращению издержек производства; тщательное проведение НИОКР и ускоренное освоение производства наукоемких изделий; гибкость в использовании технологических процессов (быстро осуществляется модернизация и усовершенствование технологических процессов).

Западный стиль управления. Характерными представителями этого стиля являются американские менеджеры. Их наиболее типичными чертами, выделяемыми разными авторами, являются: индивидуализм, самостоятельность при принятии решений, индивидуальная ответственность за них; прагматизм, стремление заработать много денег, достичь материального благосостояния; направленность на постоянное достижение новых целей; американские работники не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия более выгодной работы; решения в компании принимает руководитель, его подчиненные анализируют издержки производства, сбыт и возможную прибыль; производственные отношения не совмещаются с личными. Естественно, что западный стиль менеджмента определяется не только американским стилем управления, достаточно разнообразен менеджмент и в Европе.

Пример стратегии компании «McDonald's». В 1993 г. компания «McDonald's» была лидером на мировом рынке общественного питания, обладала торговой маркой с наилучшей репутацией и имела общий объем продаж в своих ресторанах, превосходящий 22 млрд долл. Из ее 13 000 ресторанов две трети были переданы по франчайзинговым соглашениям 3 750 владельцам по всему миру. В течение последних десяти лет продажи возрастали в среднем на 8 % в США и на 20 % за границей. Впервые внедренные компанией требования к качеству продуктов питания, технологии, программы маркетинга и подготовки специалистов рассматривались во всем мире как образцы для этой отрасли сферы обслуживания. Стратегическими приоритетами компании были непрерывный рост и проявление исключительной заботы о клиенте.

Стратегия в области человеческих ресурсов и подготовке кадров являлась элементом в единой стратегии организации и заключалась в следующем: Предлагать справедливые ставки заработной платы, исключающие дискриминацию каких-либо предприятий, повышать квалификацию работников, вознаграждать их как за индивидуальные, так и за коллективные достижения, предоставлять возможности для продвижения по службе. Набирать в рестораны вежливый персонал с хорошими трудовыми навыками и обучать его работать таким образом, чтобы производить хорошее впечатление на посетителей.

Предоставлять возможность получения достаточной подготовки, чтобы удовлетворять требования посетителей и вести бизнес в области быстрого питания, хозяевам тех предприятий, которым предоставлены франчайзинговые права, управляющим ресторанов и их помощникам. (Инструкторы в четырех учебных центрах в шт. Иллинойс (США), Германии, Англии и Японии в 1992 г. осуществляли подготовку более 3 тыс. работников на 20 языках).

Наиболее полно кадровая стратегия торговых предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В России практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других сферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и российские организации.

Особенности российской стратегии управления кадрами

В России методы мотивации имеют ряд особенностей: большинство российских управленцев строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников, что негативно проявляется в случае дефицита финансовых ресурсов. В то же время остаются недооцененными другие стимулы, в том числе возможность индивидуального планирования сотрудником своего рабочего времени в целях свободного научного поиска, что практикуется в западных компаниях. Следующая особенность российской системы мотивации - нераспространенность способа мотивации наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия в собственности, что распространено в западных компаниях. Больше шансов на успех имеют опционы, но из-за неразвитости российского рынка ценных бумаг их использование также пока ограничено. Но в России уже есть прецеденты участия наиболее значимых сотрудников в собственности компании в целях их мотивации.

Доход западного управленца высшего звена наполовину формируется из зарплаты, а наполовину - из возможности купить акции компании по низкой цене. Крупные российские компании решили перенять такую схему оплаты. Российскими пионерами опционных схем (которые впервые появились в 1980-е годы в США) стали пивоваренная компания «Балтика» и крупнейшие отечественные энергетические компании - ЮКОС, «Газпром», «ЕЭС России».

Опасность таких схем (с чем уже столкнулись на Западе) - возможность менеджеров корпораций манипулировать фондовым рынком с целью искусственного завышения стоимости ценных бумаг в целях своего обогащения. При этом долгосрочные стратегические цели компании уже не принимаются управляющими, участвующими в опционной схеме, во внимание.

Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников принимающей страны к эффективной деятельности и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону». Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату следует ожидать лишь минимальную отдачу от специалиста.

По мнению декана Бизнес-школы ГУ-ВШЭ С. Филоновича для современной России характерен широкий спектр мотивационных факторов. Дело в том, что у большинства населения не удовлетворены базовые потребности. В США же, например, если человек просто работает, не важно где, то этой проблемы у него по определению нет.

Следующий аспект — в больших городах со стертыми культурными границами много людей, применительно к которым западные системы мотивации эффективны. Но эти схемы ориентированы на англосаксонскую, или протестантскую систему ценностей, а значит, и трудовых стимулов. Но в мире ее придерживаются всего около пятой части населения. Для большинства же людей, и в первую очередь россиян, важнее не деньги и успехи, а нечто другое.

Необходимо учитывать также разницу в менталитетах поколений. Она есть и в других странах: семидесятые годы в Америке были временем яппи, для которых существовала только работа. Сейчас все больше и больше людей уделяют много времени саморазвитию и досугу, что происходит потому, что базовые потребности удовлетворены практически у всех. В России же разница в системе ценностей даже двух поколений огромна, соответственно, огромен и разброс факторов мотивации.

Единой системы мотивации до сих пор не выработано, хотя было проведено множество исследований и выведено множество закономерностей. Из-за того, что меняется образ жизни, уровень благосостояния меняется, меняются жизненные ценности, то меняется и механизм мотивации сотрудников.

Что касается теории А. Маслоу (состоит в разделении потребностей на пять уровней в иерархическом порядке), то у нее есть недостатки: например, люди творческого труда творили всегда, даже в нищете, то есть работали на высший уровень, самореализацию, даже когда не удовлетворяли базовые потребности. Таким образом, все очень сильно зависит от конкретного человека, который в силу воспитания, социального происхождения, общественного опыта имеет свои собственные факторы мотивации.

Единой системы мотивации не существует и потому, что нет единой природы труда. Например, те, кто работают в области информационных технологий, имеют совершенно особую мотивацию: для них одним из ключевых факторов мотивации является возможность приобретения новых знаний. Если они их приобретать не будут, их стоимость на рынке труда будет быстро падать, потому что скорость старения знаний в этой области чрезвычайно велика. Поэтому теории мотивации развиваются вместе с обществом, и каждая новая теория дополняет предыдущие, как бы наращивает их.

Большинство компаний разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Но эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Приведу несколько примеров из российской практики успешного управления персоналом.

Компания Adidas Group позаботилась обо всей инфраструктуре, чтобы вдохновить сотрудников на занятия. Наняли более 300 профессиональных тренеров, которые регулярно проводят занятия с сотрудниками в разных городах, организовали Академию adidas, которая предполагает не только физическое, но и личностное развитие сотрудников. В 2016-м среди сотрудников прошли Creator’s games — корпоративное спортивное соревнование, участники которого показывали серьезные профессиональные результаты. Один из офисов компании в Москве оснащен суперсовременным спортивным клубом с 3D-экраном в одном из залов. Представители компании говорят, что сейчас 70% сотрудников adidas Group активно занимаются спортом, то есть сотрудникам предоставили все возможности для развития.