Файл: Особенности кадровой стратегии торговых предприятий.pdf

Индивидуально работать с планами на будущее. Когда у нового сотрудника «Инновы» заканчивается испытательный срок, с ним еще раз встречается HR-менеджер. Вместе они обсуждают цели сотрудника на год вперед. После этого сотрудник пишет себе «письмо в будущее», в котором можно описать рабочие цели, а можно и личные. HR-менеджер фотографирует его на Polaroid, снимок вместе с письмом запечатывается в конверт. Через год (либо при увольнении, если оно происходит раньше) конверт возвращают автору письма. Это хороший пример индивидуальной работы с каждым человеком в большом коллективе IT-компании.

Главный офис «Авиасейлз» с 2010 года находится в Таиланде, на острове Пхукет. Штаб-квартира расположена в трехэтажной вилле рядом с пляжем Раваи. С кандидатами на вакансии собеседование проводят по скайпу, а потом перевозят их на остров и помогают устроиться: компания оплачивает перелет, проживание на первое время и страховку. График работы по возможности стараются синхронизировать с Москвой. Еще у компании есть офисы в Гонконге и Санкт-Петербурге.

Аналогично поступают и другие ИТ-компании. Например, офис IT-Agency находится на Бали. Если сотрудник не хочет переезжать, можно работать удаленно, главное — быть на связи в рабочее время. (Веб-узел "HR-portal", б.д.)

Подводя итог, можно сделать вывод, что при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

Стратегия кадровой работы отечественных торговых предприятий

Общая характеристика торгового предприятия

ООО «Ашан» представляет собой сеть магазинов низких цен, отвечающую всем предпочтениям российских потребителей. Залогом успеха предприятия стали следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

Основной принцип - продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому числу покупателей.

Основа успешного развития. Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 - 20% ниже, чем у конкурентов - залог успеха проекта Ашан в России.

Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых товаров производится в России. Кадровая политика «Ашан» в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста.

«Ашан» уделяет большое внимание безопасности и качеству своей собственной продукции и продукции поставщиков. Тем самым товар соответствует требованиям покупателей и вызывает их доверие. В компании существует двухуровневая система контроля безопасности и качества продукции - Отдел качества Центрального офиса закупок (ЦОЗ) и Служба санитарно-ветеринарной безопасности в Дирекции Маркетинга и гипермаркетах.

Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается, что мы наблюдаем при рассмотрении структуры управления ООО «Ашан». Она ясно показывает, что сотрудники данной фирмы, с одной стороны, имеют четкое подчинение по вертикали, но с другой стороны, основная часть персонала выполняет не одну функцию.

Совершенствование организации труда в магазине неразрывно связано с улучшением условий труда работников, которые в значительной мере определяют их работоспособность и утомляемость. Добиться улучшений условий труда можно внедрением средств механизации тяжелых и трудоемких работ, улучшением санитарно-гигиенических, бытовых и эстетических условий труда, обеспечением охраны труда и строгим соблюдением техники безопасности.

Для улучшения условий труда работников внедрены средства механизации тяжелых разгрузочных работ, улучшается санитарно-гигиенические условия, требуется выполнение строгого соблюдения техники безопасности.

Анализ кадровой стратегии торгового предприятия

Кадровая стратегия на предприятии представлена в своем классическом варианте, дополняет основную стратегию организации и способствует главной цели торгового предприятия – получению прибыли. Реализация кадровой стратегии происходит через кадровую политику, и носит социально-ориентированный характер. В процессе разработки кадровой стратегии учитывались следующие аспекты:

1. Принципы формирования фонда оплаты труда и дополнительных затрат на персонал. Затраты на персонал разделены на структурные единицы (фонды) – фонд заработной платы, фонд социального обеспечения, фонд дополнительных выплат.
2. Календарь выплат (заработная плата, премии, пособия, льготы) и формы расчетных (расчетные листки, платежные ведомости), а также организационных документов (должностные инструкции).
3. Система штрафов, взысканий, наград, поощрений.
4. Корпоративные мероприятия. Являются необходимым инструментом формирования сплочённого коллектива и корпоративной культуры. Чаще всего совместные досуговые мероприятия отданы на самоорганизацию менеджерам и начальникам отделов.
5. Информационные мероприятия. Доведение информации до персонала осуществляется посредством электронной почты либо прямым приказом на бумажном носителе. Кроме того, существует единый корпоративный сайт.

Кадровая политика ООО «Ашан» строится, исходя из принципа: «человеческий» ресурс предприятия - важнейший наряду с «техническим» и «финансовым» ресурсом, - и направлена на обеспечение деятельности высококвалифицированными кадрами, способными решать широкий спектр задач.

Основными принципами кадровой политики ООО «Ашан» должны стать:

1. Интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации.
2. Создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях необходимости модернизации производства и экономического кризиса.
3. Практическая реализация принципов социального партнёрства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников.
4. Дальнейшее социальное развитие коллектива с учётом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих корпоративную принадлежность и привлекательность предприятия.
5. Совершенствование работы ветеранов предприятия, создание молодёжной организации с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижения позитивной стабильности персонала, сохранения традиций.
6. Постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям предприятия, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов предприятия с учётом экономической ситуации и рынка труда.

Для достижения высокой квалификации работников, слаженности их работы необходимо использовать систему обучения и мотивации. В среднесрочной перспективе следует вести поиск перспективных студентов, проводить внутриорганизационные программы обучения и включить персонал в обсуждение перспектив развития предприятия.

Для мотивирования работников необходимо обеспечить:

• путёвки в оздоровительные лагеря;
• бесплатное питание;
• премии за выслугу лет и деловую активность;
• повышение по должности;
• проведение конкурсов с вручением ценных призов.

За время существования в ООО «Ашан» сформировалась высокопрофессиональная команда менеджеров и специалистов, работа которой обеспечила высокое качество продукции, сделала предприятие широко известным как на российском рынке, так и за рубежом.

Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации.

Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда.

При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются:

• трудоемкость и производительность труда;
• характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала;
• эффективность использования фонда рабочего времени;
• сменяемость и текучесть кадров;
• формирование и расходование фонда заработной платы;
• соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознаграждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на заработную плату.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.

Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Проблемы разработки кадровой стратегии и методы их решения

Проблемы разработки кадровой политики ООО «АШАН» обусловлены следующими противоречиями в системе управления персоналом:

Противоречиями между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом. Несоблюдение баланса между этими типами управления ведет либо к невыполнению текущих рабочих заданий и потери прибыли, либо к дополнительным затратам на управление персоналом вследствие нецеленаправленного развития системы управления персоналом, высокой текучести персонала и снижению конкурентоспособности организации на рынке труда.

Несогласованность между функциями управления персоналом. Рассогласование целей развития персонала на разных уровнях иерархии организации отдельных элементов приводит к противоречиям между функциями, неравномерному развитию их элементов, рассогласованности в выполнении функций, нарушению методологических принципов в системе и ее неэффективности.

Разногласия между объектами системы управления персоналом (работниками в коллективе, социальными группами, целевыми объектами управления персоналом). Несоответствие работника профессиональной деятельности, культуре организации и т.д. ведет к неэффективной индивидуальной деятельности. Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом снижает уровень кооперации труда, подрывает культуру сотрудничества, взаимопомощи, традиции.

Противоречиями между субъектами и объектами системы управления персоналом. Эти противоречия ведут к конфликтам между работниками и работодателями, что приводит к повышению текучести кадров, а, следовательно, к увеличению затрат на управление персоналом и поддержание системы в равновесии.

Потенциал России, как ресурсный, так и человеческий, - огромен. Но за переходный период произошло значительное ухудшение качества человеческого капитала, что связано с формированием неэффективной системы денежного вознаграждения российских работников, падением качества жизни. Страна переживает «утечку мозгов» (в прямом смысле слова - когда высокообразованные люди уезжают из страны), хотя и в меньшем объеме, чем в начале 90-х гг. Сейчас наступил следующий этап косвенной «утечки мозгов» - люди с хорошим образованием (особенно молодые) предпочитают работать в филиалах транснациональных компаний на территории России (не считая нескольких крупных российских компаний, связанных с сектором ресурсодобычи). Таким образом, многие перспективные с точки зрения развития российской экономики работники (молодые, образованные, энергичные, целеустремленные) работают не в отечественных, а в зарубежных компаниях.