Файл: Оценка персонала (на примере ООО «BOSCO DI CILIEGI»).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал предприятия является одной из ключевых позиций в стратегическом планировании деятельности, определении его сильных сторон, возможностей и перспектив. Эффективная система управления персоналом позволяет полностью воспользоваться всеми возможностями этого ресурса – способностями, интеллектуальным и творческим потенциалом. На предприятиях связи на сегодняшний день достигнут высокий уровень автоматизации, однако этот процесс требует и подготовки высококвалифицированных специалистов, способных обеспечить эффективное функционирование современной техники. Влияние данных аспектов свидетельствует об актуальности темы курсовой работы.

Вопросы управления персоналом достаточно разработаны в научной литературе. Теоретические исследования по проблемам изучения эффективности управления персоналом, проведенные многими учеными, в их числе: А.Р. Алавердов, Н.И. Архипова, Воробьев Г.Г., Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Кульба В.В., В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, А.В. Омаров, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Травин В.В., Шекшня С.В., A.M. Яновский, а также зарубежне ученые К. Боумен, С. Лизер, Й. Ниссинен, Т. Питерс, Т. Саати, С.Д. Синк, X. Хекхаузен, подготовили научную базу для разработки методов эффективного управления персоналом. Однако практическое применение этих разработок сегодня встречается далеко не на каждом российском предприятии.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процедуры оценки персонала ООО «BOSCO DI CILIEGI».

В ходе работы предусмотрено решение следующих задач:

- определить сущность и значение оценки персонала для развития организации;

- рассмотреть современные методические подходы к оценке персонала;

- проанализировать систему управления персоналом ООО «BOSCO DI CILIEGI»;

- охарактеризовать систему оценки персонала организации;

- предложить организационные мероприятия по совершенствованию процедуры оценки персонала и обосновать их экономическую эффективность.

Объект работы – ООО «BOSCO DI CILIEGI».

Предмет работы – процедура оценки персонала предприятия.

Методы исследования – индукция, дедукция, синтез, горизонтальный и вертикальный анализ, коэффициентный анализ.

Структурно работа состоит из введения, двух разделов основной части, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение оценки персонала для развития организации

Оценка персонала – это достаточно сложная управленческая проблема. Следует отметить, что в теоретическом и методическом планах этот вопрос недостаточно разработан. На практике применяют множество методик, способов оценки, которые дают разные по объективности результаты. Отметим, что и в зарубежной практике отсутствуют идеальные методики оценки персонала, а ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений относительно целесообразности применения тех или иных методов оценки персонала, уровня их объективности.

Оценка - это сбор данных для анализа, который необходим для создания всех последующих процессов. Оценка персонала - это действие ответственного должностного лица организации, в рамках которого сравниваются характеристики должности с характеристиками, выполняемыми при назначении на должность или в ходе работы^[1].

Оценивание может проводиться формальными (т.е. специальными, например, тестирование) и неформальными (на основе личных наблюдений, впечатлений) методами. Кроме того, оценку осуществляет руководитель или специальная служба (отдел кадров) и приглашенные эксперты. К тому же, оценку персонала можно рассматривать как необходимое средство познания качественного состояния трудового потенциала коллектива, его сильных и слабых сторон^[2].

Процессы управления персоналом состоят из следующих этапов:

1. Оценка и отбор персонала - для каждой должности есть свои требования, на основании которых формируется система оценки кандидатов и процедура найма.

2. Оценка и адаптация персонала. Различают два вида адаптации:

а) знакомство с организацией, ее корпоративной культурой, нормами, основными требованиями к должности и т. д.;

б) испытательный срок или срок пребывания в должности (в зависимости от требований, формулируемых к должности).

Адаптация заканчивается тогда, когда принятый на должность кандидат уверенно ориентируется в процессах и информационном потоке, формальных и неформальных отношениях. Как правило, для каждого сотрудника в этот период непосредственно руководителем отдела, наставником и руководителем отдела кадров составляется индивидуальный план работы, в котором учитываются полученные результаты оценки: какие навыки развиты, какие требуют дополнительного определения, какие нужно развивать.

3. Оценка, обучение и развитие. Эти процессы тесно связаны между собой. Регулярное оценивание соответствия занимаемой должности в сочетании с анализом показателей организации позволяют получить картину потребностей в обучении персонала, а также данные относительно готовности сотрудников к карьерному росту. В то же время, в процессе обучения есть свой цикл оценки: во время обучения и по его окончании.

4. Оценка и работа с кадровым резервом. Кадровый резерв формируется по результатам регулярного оценивания, а если оно не проводится, то для отбора в резерв осуществляют отдельную процедуру - оценку претендентов. В процессе работы с резервистами проводится также регулярная оценка успешности по выполнению программы подготовки и самоподготовки, по результатам выполнения которой идет планирование карьеры для каждого, кто находится в резерве.

5. Оценка и мотивация персонала. Материальная мотивация, как правило, связана с результатами деятельности. Оценка деятельности происходит ежемесячно, по ее результатам раз в полгода можно ввести коэффициент к премии по результатам успешной работы. Существует также и нематериальная мотивация - зачисление в кадровый резерв по результатам оценки, ротации.

6. Оценка и управление организационными изменениями. Анализ данных оценивания может показать насколько качественен персонал организации, насколько эффективно работают не только работники, но и процессы, необходимо ли внести в них коррективы^[3].

Перед тем, как провести оценку персонала с целью выявления необходимости в обучении и развитии, организация проходит следующие этапы:

- формирует цели и задачи;

- формирует (или корректирует) организационную структуру и процессы, которые обеспечивают достижение поставленных целей и задач;

- определяет необходимые требования для выполнения процессов по каждой единице организационной структуры.

После формирования необходимых требований для каждой должности проводится оценка сотрудника (на соответствие требованиям), а также планируется обучение по углублению знаний, умений и навыков^[4].

При оценке персонала в организациях чаще всего допускают следующие ошибки:

1. Определяется желаемый уровень требований для конкретной должности без учета целей и задач.

2. Не проводится оценка соответствия реального уровня требованиям. Необходимость обучения формируется только с учетом получения желаемого результата, поэтому есть риск, что обучение не будет актуальным и обернется для организации лишними затратами (например, определяются необходимые профессионально-квалификационные требования для начальника отдела, но оценка не проводится и только во время обучения выясняется, что сотрудник отвечает данным требованиям).

3. Выявление недостающих знаний, умений и навыков не влияет на формирование программ для обучения. Оценка и обучение не связаны между собой, результаты оценки корректируются с учетом программ обучения, что в результате может привести к формальному характеру обучения^[5].

Для того чтобы измерить эффективность обучения, оценку персонала проводят до и после обучения (сравнение показателей) и во время обучения (определение динамики показателей и движения к результату).

Взаимосвязь оценки и обучения позволяет не только проследить результат проведенного обучения, но и найти организационные процессы, которые могут положительно повлиять на достижение цели. Во время работы с кадровым резервом используют регулярную систему оценивания - это одно из требований зачисления сотрудника в резерв (таблица 1).

Что же касается связи оценивания с мотивацией персонала, то в этих случаях используют такие виды оценки: оценка уровня мотивированности персонала, оценка персонала для принятия решения о поощрении или наказании.

Сама процедура оценки может быть фактором мотивированности персонала. Например, прохождение процедуры для ассистента с высокими показателями являются фактором нематериальной мотивации. Это будет возможно только при условии, если в организации есть ценность высоких показателей, которые являются фактором корпоративной культуры. Процедура мотивации и оценки персонала взаимосвязаны, поэтому необходимо сосредоточить внимание на построении системы мотивации, а во время проведения оценки – на том, каким образом она может повлиять на мотивацию персонала.

Таблица 1

Система регулярного оценивания^[6].

В каждой организации происходят изменения, зависящие от времени и персонала, выполняющего немалую роль и являющегося частью этой организации. Поэтому, проектируя организационные изменения, необходимо учитывать, какие категории персонала будут задействованы в этих изменениях и достаточно ли компетентны сотрудники по изменениям в организации. Ответ на этот вопрос может дать регулярное оценивание, а если оно отсутствует, то хотя бы разовое оценивание. Полученный результат должен использоваться для принятия решений относительно процессов обучения и развития, мотивации персонала, адаптации к изменениям, кадровых перемещений и ротации.^[7]

Таким образом, оценка персонала тесно связано со всеми процессами управления персоналом, влияет на эффективность деятельности сотрудников и результативность функционирования и развития организации в целом.

1.2. Современные методические подходы к оценке персонала

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления предприятия в целом. В современных условиях можно утверждать, что персонал должен обеспечивать достижение целей компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержки эффективной команды и достижения стратегических целей предприятия необходимо системно проводить оценку персонала с помощью различных методов.

На сегодняшний день перечень метод оценки персонала довольно обширен. Рассмотрим основные группы методов:^[8]

1. Качественные методы – методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относят следующие методы:

Матричный – суть метода состоит в комплексном сравнении фактических качеств работников с набором качеств, необходим для замещения конкретной должности.

Метод эталона подобен предыдущему, однако сравнение проводится с характеристиками наиболее успешных сотрудников данного направления.

Система свободных характеристик – предусматривает описание в свободной форме руководителем либо группой экспертов успехов и упущений подчиненных за определенный период.

Метод групповой дискуссии – общение группы руководителей либо экспертов с сотрудниками относительно их деятельности. Метод позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных и самостоятельных кандидатов на ту или иную должность.