Файл: Основные функции в системе менеджмента (КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) [2, с.21] .

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание управления как процесса отражает основные функции. Они являются общим условием для управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, стимуляция и контроль. Кроме того, основные функции управления характеризуются полнотой содержания, стабильностью структуры, системным и универсальным использованием в разных областях деятельности. Их главная особенность заключается в том, что каждая основная функция управления - это отдельный процесс управления для разработки методов активации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

2.1. Планирование

Планирование, на сегодняшний день, выступает в качестве основной функции менеджмента. А она представляет собой компоекс действий направленных непосредственно на достижение конечных результатов. Планирование является неотъемлемой частью применительно ко всем важным управленческим решениям компании, которые определяют ее дальнейшее существование на рынке.В своей концепции немецкий профессор Д. Хан выделял планирование как ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Понятие такого термина как планирование проявляется в стандартизации конечных результатов различных отраслей фирмы [14, с.26].

На основании определенных целей и задач компании можно рассмотреть формы и виды планов в следующем разрезе:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное) [6, с.34-35].

Виды планов:

1. В корелляции непосредственно от содержания самой финансово- хозяйственной деятельности предприятия: планы направленые на сбыт, производство, технически- материального снабжения, планы различной рекламы и т.д.

2. Исходя из структуры компании можно выделить: план работы предприятия в целом и его структур и подструктур [17, с.113].

Планирование всегда ориетировано на сбалансированный выбор конкретных целей, подготовку мерроприятий и выбор мер для достижения поставленных положительных конечных результатов.

Например, если рассатривать планирование исходя из ориентированности и характера определенных задач, то в таком разрезе можно выделить непосредственно три вида планирования:

- стратигическое (перспективное);

- среднесрочное;

- текущее [3, с.65].

Такое планирование, как стратигическое всегда направлено на долгий срок развития предприятия (10- 20 лет). Оно ориентировано на разрабатывание общирных целей компании на перспективу.

Стратигический план должен включать в себя только достоверные и исследованные данные. Чтобы быть конкурентноспособной, компания должна всегда проводить анализ и сбор информации внешней среды, непосредственно направленной на ту отрасль на которой специализируется данное предприятие.

В виду того, что в условиях постоянного непрерывного развития рынка обзор планов в количественных показателях не представляется возможным, планы изображаются в качественных показателях, а именно в свете прогнозов и программ. После их изучения, компании координируют все перспективные ходы развития фирмы, направленые на положительный конечный результат [4, с.68] .

Осуществление стратигического планирования можно равссматривать в разрезе:

- долгосрочных планов, в которых показатели будущих перодов должны быть лучше, а показатель прошлых используются как накопленный опыт.

- стратегических планов, при разработке показателей развития компании анализируется научное обоснование того или иного затруднения, с которым компания может сталкнуться в дальнейшем. Перспективы и цели в данном случае выступают как единый целостный механизм для разработки стратегии.

Любые стратегические планы должны быть выработаны так, чтобы все время своего существования оставалить единой концепцией, но в тоже время, были подвержены гибкости, чтобы в случае необходимости представлялось возможным их реорганизовать и переориентировать [13, с.104].

По нашему мнению, не всегда составление стратегических планов сулит достижение больших успехов компании, так как любая фирма при выработке стратегических планов может допустить серьезные ошибки в мотивации и непосредственно в контроле.

Но, несомненно, планирование так же может приносить и положительные тенденции в развитии компании. На сегодняшний день, концепция изученных данных настолько велика, что стратигическое планирование является альтернативным методом прогназирования возможных будущих проблем. Статегическое планирование дает верный толчок при принятии того или иного решения, а так же способствует выработке общей верной цели для внутренней среды предприятия [15, с.11-12].

Среднесрочное планирование, как правило, основывается на разработке планов на срок не более пяти лет, так как данный срок в полной мере соответствует изменчивой структуре рынка. Данным планирование устанавливаются определенныйц задачи компании, которые соответствуют указанному периоду, например, такие как финансово- хозяйственная стратегия, производственная стратегия, кадровая политика и т.д.

Среднесрочные планы включают в себя выработку последовательных и действенных мероприятий, направленных на достижение положительных конечных целей, поставленных непосредственно долгосрочной програмой. Как правило, план включает в себя количественные показатели, непосредственно и в отношении распределения ресурсов. В данном плане освещаются полные данные о продуктах по отраслям, сведения о капвложениях и их источниках финансирования. Его концепция вырабатывается производственными подразделениями [4, с.64].

Текущее, или как еще называют оперативное планирование направлено на построение промежуточных краткосрочных целей и задач. В виду чего лосканально изучаются все возможные способы и средства для решения тех или иных задач. Как правило, данное планирование ориентировано на 1 год. Данныве планы конкретизируют ранее поставленные цели и задачи среднесрочными и перспективными планами.

Оперативное планирование основывается на скурпулезной разработке текущих планов для подразделений компании, программ маркетинга и т.д. Ключевыми составляющими оперативного планирования являются календарные планы.

На основании изученных нами методов планирования, можно сделать вывод, что планирование является ключевым постулатом компании, так как он дает возможность заранее проаналирировать всевозможные трудности, с которыми компания может стакнуть в будущем, а так же их избежать Планирование направленно на постановку конкретных целей и задач, которые в свою очередь помагают предприятию достигать положительных конечных результатов.

2.2. Организация

Еще одной важной функцией системы менеджмента, является функция организации,которая направлена на упорядочение постоянных и временных взаимоотношений компании между всеми ее подразделениями.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Как правило, выделяют два ключевых аспекта организационного процесса:

1) Разделение компании непосредственно по подразделениям соответствующих целям и стратегиям;

2) Распределение полномочий, то есть раздача определенных заданий луцам, которые бурут ответственность за выполнение данной работы.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [12, с.78-79].

Главные проблемы, которые возникают в процессе разработке управленческих процессо следующие:

- установление правильных отношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов;

- распределение обязанностей между менеджерами;

- выбор конкретных схем контроля и последовательность процедур принятия решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления заключается в определении функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранение многоуровневого дублирования функций и информационных потоков. Основная задача здесь - повысить эффективность управления [5, с.34-35].

Классификация организационных структур можно представить в следующем виде:

1. Организационная структура по продукту.

Эта ориентация основана на создании в структуре фирмы независимых бизнес-единиц - производственных подразделений, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Предполагается, что специализация производственных отделов материнской компании для определенных типов или групп продуктов и передача им полномочий для управления дочерними компаниями по производству и маркетингу. Функциональные услуги производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам осуществления единой политики и координации деятельности внутри фирмы в целом.

Поскольку сам производственный отдел действует как центр прибыли, он выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто реализуется через совместные или переплетенные директораты, дополненные поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании.

1. Организационная структура по региону [8, с.28] .

В данном случае устанавливается управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти единицы с точки зрения содержания и характера деятельности могут выступать в качестве производственных отделов и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний для всех видов продукции. Отдел возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении руководителей отдельных отделов.

1. Смешанная структура [8, с.28].

Предполагает сосредоточение различных типов организационных структур управления.

Это непосредственно наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов в построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это, как правило, отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и направлений деятельности. В этих условиях сочетание секторальных и региональных аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании [5, с.16]..

После проанализирования нами данной функции, мы можем сделать вывод, что функция организации является немаловажжной в системе управления менеджментом, так как с ее помощью происходит упорядочение и координация многох задач компании

2.3. Контроль

Еще одной немаловажной функцией в системе менеджмента является функция контроля и представляет собой координацию порученых заданий, а так же наблюдение за их результатами, которые получаются в процессе выполнения определенной порученной работы сотрудником [6, с.76].

Как правило, функция контроля просто необходима для нормального функционирования любой компании. Ведь такие процессы на предприятии, как производственные, финансовые, трудовые, плановые дисциплины не могут существовать без системы учета и контроля.