Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций в компании «Орелпроект».pdf

3. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

4. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри компании «Орелпроект».

Для анализа мотивации сотрудников воспользуемся следующими показателями:

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда. [10, с.54]

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей используем специальные опросники (табл. 1). Опрашиваемым сотрудникам отделов было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики предприятия, опрос был анонимным.

Таблица 1

Факторы, позволяющие оценить мотивацию управленческого труда

Показатели	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	3
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам. [7, с.61]

В планово – экономическом отделе предприятия 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов.

В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70) / количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7. Полученные результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты опроса по факторам, влияющим на мотивацию

Факторы, влияющие на мотивацию	Средний показатель в баллах
	планово-экономический отдел	отдел материально - технического снабжения	отдел продаж и маркетинга
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень	2	6	9
Безопасность	9	8	6

---

Как видно, в таблице 2 не хватает двух показателей:

- производительности труда;

- текучести кадров. [5, с.112]

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

- генеральный директор;

- главный бухгалтер;

- менеджер отдела продаж.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель. Однако для более детального изучения состояния системы мотивации в можно выбрать и большее число экспертов. [18, с.94]

Все показатели, кроме "Текучести кадров", если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации.

А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому мы введем такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров. Соответственно, наш показатель "Стабильность кадров" равен 9 (10 - 1).

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, главным бухгалтером, менеджером отдела продаж).

При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. [18, с.37]

Добавив полученную информацию и полученные результаты, получим таблицу 3.

Таблица 3

Результаты опроса по факторам, влияющим на мотивацию

с учетом мнения экспертов

Факторы, влияющие на мотивацию	Е	Средний показатель в баллах
		планово-экономический отдел	отдел материально - технического снабжения	отдел продаж и маркетинга
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень	0,1	2	6	9
Безопасность	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	0	9	0

---

Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили по этим результатам представлены на рисунке 3.

Из полученных результатов видно, что в планово-экономический отдел и отдел продаж и маркетинга критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко. [3, с.104]

В отделе материально - технического снабжения эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда".

Критерии	Е	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,2					3			2		1
Условия труда	0,2
Психологический Комфорт	0,2
Материальная удовлетворенность	0,1
Творческий уровень	0,1
Безопасность	0,1
Стабильность Кадров	0,1

Рисунок 3 Мотивационные профили:

1. планово-экономический отдел,

2. отдел материально - технического снабжения,

3. отдел продаж и маркетинга

Обусловлено это следующим. Обычно условия труда во всех отделах по организации одинаковые, но в связи ремонтными работами в отделе материально-технического снабжения данный критерии имеет низкое значение. [11, с.197]

Также в данном отделе прослеживается высокая текучесть кадров. Это объясняется тем, что ушедший сотрудник достаточно молодой и выявил желание получить высшее образование и уйти из компании.

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении мотивации надо вести работу.

---

Исходя из данных, представленных в таблице 3, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по формуле 1:

(1)

где: Е – средневзвешенная оценка состояния мотивации;

- важность i-го критерия;

- средний балл, полученный i-ым критерием.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации планово-экономического отдела:

0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 0 = 6,8.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела материально - технического снабжения:

0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 9 = 6,1.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела продаж и маркетинга:

0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 0 = 7.

Таким образом, видно, что состояние мотивации отдела продаж самое высокое -7, на втором месте планово-экономический отдел. Самое низкое значение в отделе материально-технического снабжения – 6,1. [8, с.74]

На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в компании «Орелпроект» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается отдела материально-технического снабжения.

2.2 Расчет экономической эффективности предложенных методов мотивации

В целях повышения экономической эффективности компании можно рекомендовать использовать современные теории мотивации, такие как коучинг, который позволит выявить в сотрудниках внутренние мотиваторы.

Внедрение коучинга компанией «Орелпроект» можно разделить на десять принципов, соблюдение которых существенно повышает вероятность позитивного результата проекта. [4, с.168]

1. Первоначально руководители компании должны получить личный опыт коучинг сессии. Важно, чтобы этот опыт был положительным.
2. Затем идет решение о внедрение коучинга, которое принимается согласованно со всеми компетентными лицами.
3. После решения важно оповестить всех сотрудников о предстоящем нововведении сверху, чтобы сформировать личную заинтересованность их в этом проекте.
4. Затем следует объявление тендера, к которому стоит привлечь всех заинтересованных и имеющих опыт в коучинге людей. После этого следует определить исполнителей проекта.
5. После того, как утверждены ключевые фигуры, следует провести качественное интервью с каждой из них, соблюдая принцип «сверху-вниз». На этом шаге необходимо выяснить, какие недостатки в организации видит руководство, какие ожидания испытывает, а затем составить рабочую программу в соответствие с этими ожиданиями. [15, с.132]
6. Этот шаг предусматривает сессии с теми менеджерами, которые возьмут на себя роль обучающих коучингу других сотрудников. Сессии могут проходить в индивидуальном и групповом формате. Результатом этого шага будет полная уверенность менеджеров в компетентности передавать методику.
7. После этого стоит провести пресс-релиз, или презентацию, знаменующую торжественное открытие нового бизнес-проекта.
8. С началом реализации бизнес-проекта исполнители приступают к обучению менеджеров, разбитых в малые группы. В это время проводятся регулярные семинары и тренинги, запланированные индивидуальные сессии, определенные просветительские работы. В результате этого шага повышается качество общения в организации, слаженность взаимодействия, ясность и доверие. [19, с.152]
9. Время от времени стоит осуществлять супервизию с участниками проекта, отслеживать динамику протекающих процессов, работать с возникшими затруднениями.
10. Постепенно компания приближается к своим целям, фактически – к своему новому рождению на рынке. После проделанной работы коучи отдаляются от дел, и организация начинает функционировать самостоятельно. За это время компания обучила своих собственных корпоративных коучей, а также дала возможность всем менеджерам познакомится с коучингом и использовать его в работе и в жизни, существенно улучшив качество и того, и другого.

---

Итак, результаты исследований системы мотивации компании «Орелпроект» дали возможность определить основные направления совершенствования. [6, с.98]

К ним относятся:

- улучшение психологического комфорта;

- улучшение условий труда;

- снижение текучести кадров;

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

- организация работ;

- материальное стимулирование;

- моральное стимулирование;

- постановка целей;

- оценка и контроль;

- информирование;

- обращение к наиболее значимым для работника ценностям и др.

В г. Орле нет компаний, оказывающих услуги по коучинг сессиям, поэтому руководству компании «Орелпроект» необходимо ознакомится с коучиг - сессиями в г. Москве.

Предполагается направить на коучинг сессии 3 руководителя предприятия: директора по экономике и финансам, коммерческого директора и директора по производству. [18, с.116]

Стоимость сессии для тех, кто планирует познакомится с коучинг – методом 7000 руб., - рекомендуемое количество сессий: 3.

На этих сессиях руководители предприятия смогут:

- познакомится с базовыми основами и закономерностями коучинга;

- изучить основные принципы коучингового подхода в управлении.

После принятие руководством компании «Орелпроект» решения о о внедрение коучинга, необходимо оповестить всех сотрудников о предстоящем нововведении сверху, чтобы сформировать личную заинтересованность их в этом проекте.

Затем следует объявление тендера, к которому стоит привлечь всех заинтересованных и имеющих опыт в коучинге людей.

Стоимость услуг сессий одного профессионального коуча 1,5 – 2 часа – 5000 руб. Рекомендуемый объем работы - от 8ми до 10ти (и более) встреч с периодичностью 1 раз в неделю (в 2 недели).

В компании «Орелпроект» планируется познакомить с коучингом всех сотрудников. Стоимость услуг коучинга представлены в таблице 4.

Таблица 4

Стоимость услуг профессионального коуча

Вид услуги	продолжи-тельность	стоимость одной сессии, руб.	кол-во сессий	сумма, руб.
персональный коучинг - директор по экономике и финансам, - коммерческий директор, - директор по производству.	1,5 – 2,5 часа	7000	3	21000
организационный коучинг - начальник планово-экономического отдела, - гл. бухгалтер, - начальник ОМТС, - начальник отдела маркетинга, - начальник отдела продаж, - начальник отдела кадров.	1,5 – 2 часа	5000	10	50000
Итого	113 часа	12000	13	71000

---