Файл: Эффективность менеджмента организации. Контроль, как главная функция управления.pdf

3.2.1 Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.

Показатель результативности и эффективности труда работы всей в целом организации дает четкую и ясную цель для направления усилий работников организации. Организации редко не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений от поставленных целей — вопрос кардинально важный. Если взят завышенный масштаб, то возникающие проблемы могут привести процесс работы организации к «большим неприятностям». И наоборот, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно для нее и потребует много времени для достижения целей. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать в достижении поставленных целей перед организацией. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля в том, что система контроля должна перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из:

- затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации;

- затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля;

- затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В любой современной коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен, т.е. он действует разорительно для работы данной организации. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения.

Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии существенных отклонений от стандартов. Необходимо отметить, что, развивая данный принцип те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, в процессе контроля, состоит в том, чтобы определить действительно важные отклонения в работе организации при достижении поставленных целей. Их перевод непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан. То, что элементарно в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в другом случае.

3.3 Измерение и сопоставление результатов.

Третий этап - измерение и сопоставление результатов работы организации при достижении поставленных целей, позволяющих установить, на сколько удалось соблюсти установленные стандарты - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Для того чтобы быть высоко эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который и подвергается контролю. В первую очередь необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в денежном эквиваленте или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или расторжение трудовых договоров с работниками, то измерение необходимо вести в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены и выражены в чем-либо.

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в принятии решений. В рамках бюджетов подразделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители подразделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, установленных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не установлены. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо отправить на рассмотрение проект и получить согласие руководителей более высокого уровня.

Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение поставленных целей организации. Очень важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и соответственно обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля за работой организации. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Если проводить измерения тщательно и досконально, с уточнениями, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения.

Передача и распространение информации.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения несущих ответственность за соответствующий подразделение, отдел работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты работниками всей организации. Это означает, что должна быть обеспечена высоко эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми же, кто должен их выполнять.

Основные трудности, встречающиеся на пути сбора и обработки контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана непосредственно человеком. Но, присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения полученной информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности и эффективности труда руководителя организации. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров эффективный работник, а кто нет. Но точно и эффективно определить это не всегда предоставляется возможно, особенно для руководителей низшего звена, на которых не возлагается ответственность за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность работы менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Участие всех работников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить в процессе работы организации фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой самого менеджера.

Оценка информации о результатах.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер, на которого возложены данные обязанности, должен решить, та ли, необходимая информация им получена, и как важна она для оценки информации о полученных результатах. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Иногда случается, что менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки направлена на то, чтобы принять правильное решение — необходимо ли действовать и как.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы в целом. Проблем, которые возникают вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая сложные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

После вынесения оценки менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1) ничего не предпринимать,

2) устранить отклонение,

3) пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля за процессом работы всей организации состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления всей организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с поставленными планами. Если же сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего будет ничего не предпринимать. Однако, не всегда в процессе эффективного управления организацией можно рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы эффективного контроля должны подвергаться изменениям.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в более крупные проблемы, в результате бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать весь масштаб отклонения от стандарта и точно указывать на выявленную его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, значит абсолютно точно определить основу той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к поставленным задачам и правильным действиям.

Осуществление эффективной корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов в данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем в работе организации может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых так же может давать сочетание различных факторов. Соответственно менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, менеджеру необходимо взвесить все, что имеет отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой процессом работы, поставленных для достижения целей, любое крупное изменение в работе одного из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей в процессе работы организации в целом, не остановит процесс работы организации для достижения поставленных целей, но поможет разрешить возникшие проблемы.

Пересмотр стандартов.

Не всегда и не все заметные отклонения от стандартов необходимо устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. Иногда при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

А когда выясняется, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов, то успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, — что составленные планы не реальны. В следствие этого стандарты необходимо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить тяжело, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь поставленных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования работы организации в целом.

Работники являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления организации. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание настроение, поведение работников организации.

Несомненно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение работников организации, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры зачастую преднамеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение работников и заставить их направить свои усилия на достижение поставленных целей перед организацией. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Если работники, знают о том, что контроль за их работой и поведением существует и действует эффективно, то будут сознательно стараться избегать ошибок в процессе работы и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении работников организации. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.