Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией(Трудовой процесс в организациях ).pdf

- потребительская, когдамежду сотрудником и организацией отсутствуют общие цели, приоритеты и ценности, но стабильным интересом является у организации к работнику как выраженной в «рабочей силе», а сотрудник использует работу в организации, как возможность для удовлетворения своих потребностей (работа, зарплат, стаж по профессии, льготы и т. д.);

- партнерская, выражается в общих целях и ценностях между сотрудником и организацией, т.е. между ними протекают взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника по служебной лестнице обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;

- идентификационная, когда отношения между работником и работодателем строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.

В современном мире возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; развитие происходит независимо друг от друга и может принимать негативный характер, что приводит к ситуации, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.
Кадровая стратегия воплощается в жизнь через разработку эффективных программ, бюджетов, и различных процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Таким образом, управление персоналом предполагает следующие этапы: 

1) миссия организации; 
2) анализ внешней и внутренней среды; 
3) формирование и выбор стратегии; 
4) реализация стратегии; 
5) оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии. 

Исходя из выше сказанного, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации. 

1.3.Современные системы и модели управления персоналом

Разработка кадровой стратегии

Применение в организации любых моделей управления персоналом направлены на то, чтобы увеличить производительность труда, объёмы изготавливаемой продукции. Есть ряд задач, поставленных перед руководством любой организации, которые может и должен решать грамотный выбор модели управления персоналом:

- повышение производительности и качественной составляющей труда;

- создание «наиболее продуктивной» квалификационной структуры персонала;

- формирование работоспособного и сплочённого коллектива;

- повышение квалификации персонала;

- стимулирование и мотивация труда;

- улучшение организации труда;

- оптимизация средств на содержание персонала;

- автоматизация кадрового документооборота и пр.

Моделирование систем управления персоналом позволяет моделировать экономические процессы предприятия. Но первый вид моделирования считается наиболее сложным, поскольку его трудно предугадать и спрогнозировать. Персонал организации – это не просто количество сотрудников, занятых в производственном процессе, поскольку у каждого сотрудника есть свой характер, свои потребности и свои возможности к труду. Поэтому основной целью любого моделирования является оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования.

Классические модели управления персоналом: авторитарная, демократическая и либеральная. Эти три вида моделей в чистом виде практически не встречаются, поэтому в современном мире и условиях созданных в мировой управленческой практике применяются современные классификации моделей, которая выделяет технокрактическую группу, экономическую и современную.

Специалисты и исследователи развитых стран нашего мира выделяют следующие модели управления персоналом: 

- управление по целям; 
- управление посредством мотивации; 
- рамочное управление; 
- управление на основе делегирования; 
- партисипативное управление; 
- предпринимательское управление. 

Управление по целям предусматривает децентрализованную организацию руководства и определение достижения конкретных результатов. Такое управление предусматривает и изменение мышления в коллективе, когда упор делается на мотивацию персонала, постоянное сотрудничество и взаимопомощь в достижении поставленных целей.

Управление через мотивацию базируется на выборе эффективной мотивационной модели, здоровом морально-психологическом климате в коллективе, развитии человеческих ресурсов. Популярные мотивационные модели: рациональная, модель самореализации и модель сопричастности.

Рамочное управление основано на повышении уровня удовлетворённости трудом, корпоративном стиле руководства, ответственности, инициативности и самостоятельности работников.

Управление на основе делегирования – это ещё более современная модель управления персоналом, когда сотрудники наделяются всеми полномочиями при принятии и осуществлении решений. Естественно, принятие решение имеет определённые рамки и у каждого сотрудника есть ясные цели и задачи. Ответственность за действия и результат чётко разграничена.

Партисипативное управление подразумевает:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Предпринимательское управление, по своей сути, – предпринимательская активность внутри организации, совместная деятельность нескольких предпринимателей внутри одной фирмы. В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.

Отдельно выделяют модели антикризисного управления, которые имеют совершенно другие принципы построения. Итак, современные модели управления персоналом:

1 . Технократическая (используются технократические методы управления, работа характеризуется исполнением, внешним контролем, и персональной зависимостью).

2.Экономическая (основана на мотивации, инициативе и коллективном контроле).

3. Современная (самое главное для этой модели – творчество, приверженность, лидерство и партнёрство).

В некоторых крупных компаниях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании. Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес - стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как: подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях; объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством; решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов; автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое. Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что современная кадровая стратегия является частью общей стратегии управления организацией. Стратегия управления определяется философией организации, а также внешними и внутренними факторами, влияющими на ее деятельность. Результатом реализации кадровой стратегии является кадровая политика, как правило, оформленная документально. Стратегия кадровой политики у всех организаций различна, она учитывает приоритеты компании, индивидуальные особенности компании и набор факторов, оказывающих на нее влияние.Успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе. В теории есть различные научные концепции управления персоналом, каждая из которых имеет свой набор принципов, методов и моделей.

Различные методы предлагают большой выбор инструментов для эффективного управления персоналом. Какую стратегию использовать – каждый руководитель решает индивидуально, руководствуясь своими знаниями и навыками.

У каждой модели управления персоналом есть свои достоинства и недостатки, идеальной модели управления пока не существует.

Глава 2. Кадровая стратегия организаций

Являясь частью общей стратегии организации, кадровая стратегия должна полностью соответствовать концепции развития данной организации. Логично, что она являет собой естественное продолжение производственной, маркетинговой, инвестиционной и иных стратегий организации.

2.1. Факторы, влияющие на кадровую стратегию

На формирование и развитие кадровой стратегии в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не в силах изменить, но их необходимо учитывать для определения необходимой потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация происходящая на данный момент на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития в регионе и стране;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е. установленные государством законы; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации;

- стиль управления;

- финансовые ресурсы;

- кадровый потенциал организации;

- стиль руководства.

В период проведения анализа внешних факторов, прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, возникающую конкуренцию, имеющийся спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный состав рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); уровень заработной платы и т.д. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Однако, учитывая внутренние факторы необходимо помнить о наиболее значимых для любой организации следующие позиции:

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе;

- финансовые возможности, допустимый уровень издержек на обучение и повышение квалификации персонала, на управление персоналом;

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки.

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия для развития организации, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

2.2. Необходимость разработки отдельных элементов кадровой стратегии организации в современных условиях

Заниматься процессом разработки стратегии, значит находить и определять способы и пути управления человеческими ресурсами, соответственно, этот процесс необходим для достижения стратегических целей, поставленные перед организацией. Менеджеру, для достижения цели необходимо изначально сформулировать стратегию. Проводя оценку персонала и распределяя его, менеджеру необходимо одновременно решить задачу по развитию профессионального потенциала сотрудников так необходимых для развития организации.