Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (Теоретические аспекты профессионального отбора и профессиональной пригодност).pdf

Рисунок 3. Показатели удовлетворенности трудом персонала

Из рисунка заметно, что большинство сотрудников либо не вполне удовлетворены своей работой, либо крайне не удовлетворены. Многие сотрудники отмечали свое недовольство физическими условиями труда сильный шум, существенные перепады температуры в разные сезоны, токсичные материалы, с которыми приходится работать, выполнение большого объема работы в минимальные сроки. Так же многие отмечали, что отсутствует слаженность в коллективе и низкая профессиональная компетентность их начальства.

Таким образом, в рамках экспериментального исследования было выяснено, что у многих производственных руководителей низкий уровень профессиональной компетентности, в связи, с чем наблюдается неблагоприятное руководство персоналом. В соответствии с данным положением многие сотрудники компании обладают высоким уровнем барьеров в управленческой деятельности, которые выражаются в перегрузке трудовой деятельностью, повышенными показателями конфликтности, в неопределенности по поводу положения в компании, трудности взаимодействия с начальством, что существенно снижает их удовлетворенность трудовым процессом.

2.2 Пути улучшения пригодности персонала к работе

В рамках многочисленных исследований было зафиксировано, что мотивация существенно повышает базовую производительность трудовой деятельности. Специалист с высокой мотивацией намного лучше выполняет свою работу нежели, специалист, у которого низкий уровень трудовой мотивации. В компаниях, где сотрудники хорошо выполняют свою работу, в целом демонстрируют лучшие результаты, в то время, как изменение отношения работников к трудовой деятельности существенно повышает прибыльность компании.

Ниже предложены способы повышения мотивации и улучшения качества работы персонала.

1. Руководству необходимо признать, что сотрудники их компании помимо трудовой деятельности могут быть мотивированны еще чем-то, что не связано с работой.

Наиболее активные работники, которые обладают существенными ресурсами потенциального роста, часто увлечены спортом, хобби, путешествиями и т.д. Такие интересы сотрудников не должны вступать в противоречие с трудовой деятельностью. Стремление, связанное с достижениями высоких результатов в интересующей сфере можно использовать для стимуляции роста и мотивацию в профессиональных условиях.

Руководитель должен признать, что у его подчиненных могут быть личные интересы. Он может выяснить истинные мотивы своих работников. Окать, возможно, помощь своим работникам в их занятиях, при этом постоянно проявляя интерес к их достижениям. Со временем позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Таким образом, чем больших успехов добивается специалист в жизни, тем выше качество и производительность его трудовой деятельности.

2. Следует научить персонал измерять степень успешности проделанной работы.

Работники, постоянно наблюдающие и анализирующие результаты своей работы, могут замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они могут создавать таблицы оценок и самостоятельно отмечать свои победы и поражения.

Для того, чтобы этого добиться любая цель работы должна измеряться посредством простой оценочной системы. Когда задача не предполагает выражения результата в численной форме, можно создать шкалу оценки производительности трудовой деятельности.

3. Важно постоянно отслеживать уровень мотивации. Во многих компаниях руководители не в курсе реального уровня мотивации своих подчиненных. Те исследования, которые проводятся в организациях с целью определения степени удовлетворенности сотрудников работой, как правило, не включают мотивационную оценку. Умение измерять мотивацию способствует развитию способности управлять ею. При отсутствии данных уровня мотивации, невозможно улучшить данный показатель. Поэтому следует периодически проводить измерения мотивации персонала компании. К примеру, осуществлять постоянный контроль над уровнем мотивации подчиненных могут младшие руководители.

4. Следует интересоваться у подчиненных, чего бы им хотелось. Так как все люди индивидуальны, и у каждого специалиста есть собственные цели и желания, следовательно, необходимо организовывать разные возможности для реализации трудовой деятельности и профессионального роста сотрудников. Не возможно мотивировать конкретного человека какими-то общими программами. Для повышения мотивации следует найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Одним из способов такого подхода может быть делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Еще один способ - предоставить рабочим возможность самостоятельной выработке собственных стратегических задач и планов.

5. Необходимо проявлять интерес к результатам деятельности сотрудников.

Чем большей информацией обладает руководитель, тем выше мотивация сотрудников. Поэтому хороший руководитель всегда стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Необходимо стараться меньше говорить о себе, и больше спрашивать других об их работе.

Подчиненному следует задавать вопросы, которые заставят задуматься его о проделанной работе и отчитаться о достигнутых результатах. К примеру, при помощи таких вопросов как: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» можно стимулировать повышение уровня самоинформированности персонала.

6. Нужно объяснить работникам принятую руководством систему вознаграждений.

Если в поощрениях и награждениях присутствует произвольность, то это может в итоге снизить уровень мотивации и повысить уровень цинизма. Когда работники не понимают откуда взялась новая программа, у них может сложиться впечатление, что руководство не уважает их.

В связи с данным обстоятельством, необходимо проявлять уважение к своим подчиненным и по мере надобности детально разъяснять им цели и задачи новой программы поощрений. Можно предоставить четкие ответы на вопросы подчиненных о том, каким образом данная система поощрений может оказать воздействие на их текущую деятельность.

7. Важно работать над усилением взаимодействия.

На многих предприятиях и компаниях наблюдается большая занятость как у руководства, так и у рабочего персонала, в связи с чем они редко пересекаются друг с другом. В результате исключается возможность прямого контакта. Поэтому, чтобы увеличить интенсивность контактов между руководством и подчиненными можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Необходимо организовывать деятельность в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще виделись с рядовыми сотрудниками, так как повысить мотивацию человека без прямого контакта с ним представляется достаточно сложной, а порой и не выполнимой целью.

8. Хорошим способом может стать создание банка идей подчиненных. У работников могут возникать хорошие идеи. Однако, так как в большинстве случаев специалисты уверены, что никому нет особого дела до их идей, они их тщательно скрывают. Как правило, руководители перебивают своих подчиненных, или с порога отвергают поступающие предложения. Следует отметить, что такие руководители лишают подчиненных уверенности в себе и сами не могут в должной мере добиться поставленной цели.

Наиболее простой способ, который позволяет решить данную проблему, является создание специального блокнота, или папки, а может файла, где будут заноситься идеи подчиненных. Когда руководитель Руководители, которые ставят перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, достаточно быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Следует работников мотивировать знаниями. Для достижения высокого профессионализма любому специалисту необходимо стремится к лучшим результатам в рамках своей специальности. Человек, который увлечен учебой непременно разовьет в себе дополнительные навыки и продвинется по карьерной лестнице. В связи с данным обстоятельством можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Для применения данной стратегии существует большое количество способов. Можно, к примеру, направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги работников, добившихся существенных результатов в труде, и чьи успехи получили подкрепление от других сотрудников. Можно предложить работнику самостоятельно выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание является мощным мотивирующим фактором. Если сравнивать с результатом, который получит компания в итоге, то можно сказать, что обходится достаточно дешево.

10. Отдельных людей следует награждать за совокупный вклад группы. На современном этапе командной работы специалистам часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Многие организации с наибольшей готовностью признают успехи группы в целом. Не следует при этом забывать и об индивидуальном поощрении. Только таким образом, руководитель сможет повысить личную мотивацию каждого сотрудника.

Успех в этой области обеспечен в том случае, если перед руководителем группы будет стоять задача предоставления еженедельного отчета о главных успехах отдельных специалистов. При помощи данных отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Необходимо постоянно контролировать чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад определенных работников в общее дело.

11. Важно поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными. Действующим мотивирующим фактором являются личные позитивные оценки работы подчиненных. В практике было замечено, что высокий уровень мотивации и производительность труда зависят ото того, на сколько корпоративная культура, поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания.

Добиться такого результата возможно посредством выработки у подчиненных культуры взаимного признания заслуг, программы поощрений, которая будет предусматривать награждение работников по результатам опроса их коллег. Таким образом, уровень мотивации существенно повысится, когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи.

12. Необходимо узнать подходит ли подчиненному его работа. Данная рефлексия является необходимой, так как мотивировать работника, которому не нравится его работа, безрезультатна. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Необходимо искать сотрудников с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Так же важно награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.