Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 31
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия
1.1. Сущность и значение организационной структуры предприятия
1.2. Эволюция организационных структур предприятия
1.3. Причины необходимости изменений организационных структур
Глава 2. Анализ и оценка организационной структуры ООО «СтройДом»
2.1. Краткая характеристика ООО «СтройДом»
2.2. Организационная структура предприятия
2.3. Оценка эффективности организационной структуры предприятия
Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «СтройДом»
Содержание:
Введение
Актуальность. Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Объектом исследования данной работы является предприятие розничной торговли ООО «СтройДом».
Предметом исследования является организационная структура исследуемого объекта.
Цель работы – анализ и определение путей совершенствования организационной структуры ООО «СтройДом».
Достижению поставленной цели работы способствует решение следующих задач:
1) изучить сущность и значение организационной структуры предприятия;
2) проанализировать эволюцию организационных структур;
3) рассмотреть необходимость изменения организационных структур;
4) дать организационно-экономическую характеристику ООО «СтройДом»;
5) провести анализ и дать оценку организационной структуре управления ООО «СтройДом»;
6) наметить основные направления совершенствования организационной структуры объекта исследования.
Теоретической и методической основой исследования послужили исследования ученых в области разработки, построения и анализа организационных структур управления, а также оценки их экономической эффективности. В качестве информационной базы в процессе исследования проанализированы отчетная документация ООО «СтройДом», а также различные методические пособия из области менеджмента, управления предприятием, организации производства, финансово-экономического анализа.
Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.
Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия
1.1. Сущность и значение организационной структуры предприятия
Организационная структура управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно–аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем[1]:
- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления[2].
По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента:
1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров;
2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;
3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений[3].
Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация[4].
Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:
1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).
2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.
3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)[5].
На наш взгляд, можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации[6].
Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления[7].
Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование[8].
1.2. Эволюция организационных структур предприятия
Структуры управления организацией отличаются большим разнообразием своих форм, в основе которых лежат отличительные свойства, в частности размер, производственно-коммерческая деятельность организации, производственный профиль, степень финансовой самостоятельности, централизация управления.
В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью, совместные предприятия, акционерные общества, холдинговые компании.
Каждая организация имеет свою организационную структуру. Организационная структура представляет собой упорядоченность задач, полномочий и ответственности[9]. Она создает условия для осуществления предприятием своей деятельности, развития и меняется под влиянием внешней среды.
Разнообразие организационных структур связано с характером и сложностью выпускаемой продукции, степенью дифференциации, размерами организации, различиями в области деятельности.
Первые опыты создания организационных структур привели к созданию трех функциональных групп: НИОКР, производство, маркетинг. Эти функции соответствовали логической последовательности создания, изготовления и сбыта. Они стали определяющими в построении организационной структуры [10].
Таблица 1
Влияние интенсивных масштабов инноваций на организационную структуру управления[11]
Интенсивность масштабов инноваций |
Характер изменений организационной структуры |
1 |
2 |
1. Освоенная продукция, технология, рынок |
1. Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей структуры |
2. Новая продукция, освоенная технология, рынок |
2. Может осуществляться разработка в рамках существующей структуры, но в подразделении НИОКР создается новая проектная группа |
3. Освоенная продукция, технология, новый рынок |
3. Организационная структура может остаться без изменения, но может быть создана новая группа по сбыту |
Продолжение таблицы 1
1 |
2 |
4. Новая продукция, освоенная технология, новый рынок |
4. Может быть организована группа по сбыту новой продукции, укомплектование персонала из служб НИОКР и маркетинга |
5. Новая продукция, технология, освоенный рынок |
5. Может быть создана группа, укомплектованная персоналом службы НИОКР и производством |
6. Новая продукция, технология, рынок |
6. Новое направление в хозяйственной деятельности требует создания новых подразделений, которые будут дополнять организационную структуру |
Вторая стадия характерна повышением уровня выпуска новой продукции. В отличие от 3-х предыдущих постоянных функций, возникают новые, что приводит к образованию новых структурных подразделений, которые строятся вокруг конкретных инновационных действий. Причем насыщенность инновационной деятельностью влияет непосредственно на организационную структуру управления предприятием[12].
Рассмотрим влияние интенсивных масштабов инноваций на организационную структуру управления.
По мере роста организации появляются новые подразделения: кадры, снабжение, бухгалтерия, центры прибыли и пр. Обязанности общего руководства делятся между несколькими управленцами, в результате чего они полностью отвечают за прибыль и убытки своих подразделений.
Третья стадия – укрупнение предприятий. Крупная диверсификация позволяет выпускать обширный ассортимент изделий для разных рынков. Именно по этой причине может меняться организационная структура управления, принимающая определенный вид. В зависимости от характера связей между подразделениями организации имеют место быть различные типы организационных структур, которые используются в разных сферах деятельности. В настоящее время широко используются линейные, функциональные, линейно-функциональные и матричные. Сфера применения линейных – это в основном малые предприятия; функциональные применяются в научно-внедренческих организациях, где требуется высокая квалификация исполнителей, так как функциональные специалисты – узкие специалисты. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.
Таблица 2
Преимущества и недостатки линейной ОСУ[13]
Преимущества |
Недостатки |
Единство и четкость распорядительства |
Высокие требования к руководителю |
Согласованность действий исполнителей |
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений |
Простота управления |
Оковывание инициативы исполнителей |
Оперативность в принятии решений |
Концентрация власти в управляющей верхушке |
Личная ответственность руководителя |
Сложность горизонтальных связей |
Четко выраженная ответственность |
Значительные недостатки линейной структуры в определенной мере возможно устранить функциональной структурой.
Таблица 3
Преимущества и недостатки функциональной ОСУ
Преимущества |
Недостатки |
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций |
Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
Легкость горизонтальных связей |
Возможность поступления противоречивых указаний к исполнителю |
Высокая инициатива исполнителей |
Возможность пограничных конфликтов между отдельными функциональными руководителями |
Исключение дублирования в выполнении управленческих функций |
Снижение ответственности исполнителей |
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов |
Длительная процедура принятия решения, так как каждый отвечает за свою область |