Файл: Корпоративная культура в организации(ООО ФИТНЕС-КЛУБ «КЕНГА»).pdf

Рис.5. Результаты тестирования по желаемой корпоративной культуре в ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Тем самым, большая часть сотрудников компании (42,17%) как желаемую корпоративную культуру выделили клановую, это не соответствует действительному положению корпоративной культуры в рассматриваемой организации.

Для клановой культуры характерно:

- бригадная форма работы;

- забота о повышении квалификации сотрудников;

- покупателей необходимо воспринимать как партнеров;

- делегирование сотрудникам полномочий;

- проявление сотрудниками преданности компании и преданности делу.

Рыночную культуру, преобладающую в организации, как желаемую отметили всего 25,17% опрошенных сотрудников ООО Фитнес-клуб «Кенга».

Таким образом, можно сказать, что в организации есть культурная несогласованность. Наличие культурной несогласованности на предприятии может привести к необходимости изменений.

Выводы по главе 2

Основным документом, регламентирующим элементы корпоративной культуры в ООО Фитнес-клуб «Кенга» является Кодекс этики и служебного поведения работников фитнес-клуба. В данном документе разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры предприятия.

Согласно проведенного опроса было выявлено что, в ООО Фитнес-клуб «Кенга», по мнению сотрудников, образовалась иерархическая культура.

Однако необходимо отметить, что 40,83% опрошенных считают корпоративную культуру рыночной.

Таким образом, можно сказать, что в организации есть культурная несогласованность. Наличие культурной несогласованности на предприятии требует проведения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, которые будут рассмотрены в следующей главе курсовой работы.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО ФИТНЕС-КЛУБ «КЕНГА»

Итоги выполненного исследования показывают, что для повышения степени эффективности работы и удовлетворенности трудом, работникам нужно строго понимать взаимосвязь личных целей, целей подразделения, бизнес-планов, а также понимать стратегические цели Общества. Тут важно наладить работу по информированию о такой взаимосвязи. Прежде всего, нужно внедрить в компании должность работника, который будет отвечать за корпоративную культуру. Кроме того, в качестве рекомендуемого инструмента могут выступать комментарии к стратегическим целям, в котором расшифруется каждая цель, этапы, способы достижения. А значит, можно будет понять связи целей и производственными процессами, которые протекают в Обществе.

Чтобы глубже внедрить и принять ценности, работникам компании рекомендуется внедрять в систему управления практикуемый метод «Управление ценностями». Нужно пересмотреть модель корпоративных компетенций для сопоставления их с такими ценностями, как честность, уважение, забота и доверие. Стабильный мониторинг этих компетенций, норм в поведении даст возможность закрепить такие поведенческие образцы в корпоративной культуре компании. В ходе отбора персонала нужно уделять внимание соответствию личностных ценностей претендента корпоративных ценностям.

Стоит отметить высокую степень значимости социальной потребности, которая выражается в работе в дружном, сплоченном коллективе. Такая потребность – важное условие для успешного развития компании. Потому нужно развивать личностные, профессиональные компетенции линейных менеджеров по обеспечению положительного психологического, социального климата в коллективе, ведь именно отношения между подчиненными и руководством часто являются определяющими для категории, которая называется «дружный коллектив». Важно обучить, мотивировать средний менеджмент на применение инструментов нематериального стимулирования в своих подразделениях.

Есть в компании большой спектр корпоративных мероприятий, что есть ценным ресурсом для развития корпоративной культуры. Но часто сотрудники не понимают уместность того или иного мероприятия, на основании чего не привносится запланированный предприятием образ в культурную жизнь компании. Предлагается совершать их обоснование в идеологическом плане. Корпоративными называются такие мероприятия, как высокоэффективный инструмент, который повышает сплоченность работников и предприятия. На основании того рекомендуется ввести в концепцию организации праздников идею единства коллектива. Традиции нужно формировать на долгосрочной перспективе.

Чтобы устранить чрезмерное, неправдоподобное содержание информации, подтвердить готовность открыто обсуждать существующие проблемы, нужно применять разные дискуссионные формы, например, в официальных публикациях нужно осуществлять приведение разных экспертных мнений.

Таким образом, основными направлениями совершенствования корпоративной культуры на предприятии ООО Фитнес-клуб «Кенга» в рамках данной курсовой работы нами будут рассмотрены следующие:

1. Открыть должность менеджера по управлению корпоративной культурой.

2. Совершенствование методов нематериальной мотивации.

Менеджер или специалист по корпоративной культуре – относительно новая должность. Она стала востребованной в последние годы, когда формированию и развитию своей корпоративной культуры компании начали уделять особое внимание, осознав ее важность для достижения стратегических целей. Необходимость таких специалистов объясняется тем, что стихийно формирующаяся корпоративная культура не всегда соответствует этим целям и тем изменениям, которые происходят на рынке и в социуме. Поэтому определение общих для коллектива сотрудников компании ценностей корпоративной культуры, установление организационных норм и правил, разработка и внедрение поведенческих стандартов должно быть целенаправленным действием, учитывающим как внутренние, так и внешние факторы воздействия.

Разработкой системы корпоративных ценностей и внедрением их в повседневную деятельность персонала и занимается менеджер по корпративной культуре. Обязанности его заключаются в постоянном взаимодействии с руководством компании и ее сотрудниками, выяснении направлений и целей развития предприятия и потребностей работников, разработка таких вариантов сплочения коллектива, когда эти цели и потребности совпадают в максимальной степени. Кроме этого, в обязанности такого специалиста должны входить организация и контроль внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, корректировка этой деятельности, отслеживание эффективности реализации проекта, подготовка аналитических справок и статистических отчетов по достижению целей. Важное место в деятельности менеджера по корпоративной культуре также занимает повышение лояльности персонала, разработка и проведение корпоративных мероприятий: тимбилдинг, дни рождения компании, общенациональные праздники, специальные поездки.

Таким образом, основная задача такого специалиста – создание такой внутренней корпоративной культуры, которая сама по себе является сильнейшим мотивационным фактором и позволяет, объединяя коллектив, значительно повысить эффективность деятельности предприятия. Результат достигается за счет создания визуальных, эмоциональных и организационных регламентов, совокупное воздействие которых оказывает объединяющий и стимулирующий эффект. Должностная инструкция менеджера по корпоративной культуре для ООО Фитнес-клуб «Кенга» приведена в Приложении 2.

Если говорить о втором мероприятии, то в процессе анализа вопросов нематериальной мотивации, а также стимулирования работников, то нужно учесть, что не бывает обезличенного механизма мотивации для персонала любой компании – независимо от того, в какой сфере она работает. HR менеджер должен выработать ту методику мотивации персонала, которая лучше всего подходи компании, учитывая область деятельности.

Мало того, на том или ином уровне организационной структуры нужно учесть специфические особенности потребностей работников. Получается, что требуются специфические мотивационные методы.

Например, менеджер компании не может не иметь мотивации, так как он стоит во главе сложной структуры и часто выступает в качестве совладельца компании. Это говорит о том, что данный работник прямо заинтересован в экономическом результате. Получается, что тут нужно мотивация «удержания». ТОП менеджеру нужно позволить проявить себя, стать лицом компании.

Что касается персонала среднего звена, то он должен быть хорошо оплачиваемым, премированным. В то же время важно учесть, что если человека назначают на ответственную вакансию, то это уже является фактом признания профессиональных достижений. Но, с другой стороны, такие работники постоянно пребывают под пристальным вниманием со стороны своего руководства. Рабочий день длится дольше, он интенсивнее, чем у простого сотрудника. Времени на общение с коллегами, на знакомство с новациями не остается. Следовательно, в качестве мотивационного фактора тут можно назначить дополнительные выходные, назначение на краткосрочные тренинги или конференции.

Что касается линейного персонала, то с самого начала он мотивирован к работе, ведь выполняет работу за деньги. По сравнению с техническими работниками, оклад тут нельзя считать как мотивационный фактор. Персонал нужно мотивировать к активной продаже, итог которых – прибыль компании. Для предприятия выгоднее продавать услуги более дорогой категории, но, как правило, повышенным спросом пользуются услуги средней ценовой категории. Введение программы бонусов с продажи услуг более высокой ценовой категории позволит мотивировать сотрудников к активным продажам.

Персоналу нижнего уровня – подсобные работники, уборщики, кроме стабильной зарплаты, нужны организация труда, отличные условия труда, а самое главное – уважение – не только со стороны высшего руководства, но и от прочих сотрудников. Только так названная категория работников будет готова дольше задерживаться на работе, не будет требовать сверхурочных, так как будет чувство сопричастности, благодарности от коллектива. Стоит отметить, что все это важно особенно для новичков компании. Они сразу же понимают, как к ним относятся: как к нужному человеку в компании или как к дешевой рабочей силе. И даже если руководитель с кем-то из работников не поздоровался, значит, человек, обделенный вниманием, получит на целый день испорченное настроение.

Интеграция в систему стимулирования юридической помощи, страхования поспособствует формированию у работников чувства принадлежности к компании, которая заботится не только о своих клиентах, но и о сотрудниках. Совместный досуг – это эффективный инструмент, который поможет наладить межличностные коммуникации. Разумеется, это укрепляет организационную культуру.

Таким образом, выделим основные направления совершенствования нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала ООО Фитнес-клуб «Кенга», представленные на рисунке 6.

Рис.6. Направления совершенствования нематериального стимулирования сотрудников ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Теперь нужно рассмотреть перечисленные направления детально:

- поощрение в устной форме, объявление благодарности перед всем коллективом. Определенные менеджеры не признают достижений работников. Они полагают, что им хватит даже материального стимулирования. Бывает и так, что они просто не уверены в том, что нематериальное стимулирование повлияет каким-то образом на человека. Но самый главный, тем не менее, способ выражения признательности – именно словесное поощрение. Даже несколько слов благодарности способны в кратчайшие сроки поднять моральный дух работника, побудить его на максимальную производительность.

Очень редко менеджеры признают минимальные неудачи подчиненных за достижения. Они не благодарят за незначительное количество ошибок, если они все чаще дают о себе знать;

- стимулирование свободным временем – можно компенсировать высокие нервные, психические, физические затраты работника. Важно, чтобы человек отвлекался иногда от основной работы. Например, можно предусмотреть гибкий рабочий график, увеличить дополнительный отпуск;

- выработка корпоративной культуры компании – наличие комплекса компонентов корпоративной культуры порождает у работников чувство того, что они являются целым компании, снижает напряженность в коллективе. Предусматривается регламентация главных компонентов в корпоративной культуре, а точнее: определение правил и норм организационного поведения; признание ценности труда, что важно при падении интереса к работе; создание традиций компании, которые связаны с постоянным проведением профессиональных мероприятий.

В процессе использования методов моральной, организационной, а также психологической мотивации, менеджерам исследуемой компании уместно принять во внимание потребности работников, определить то, что им лучше всего подходит: возможность профессионального роста, продвижение по карьерной лестнице, признание, предоставление разнообразной работы. Изредка нужно включать в работу подчиненных новые задания, которые бросают вызов не только их способностям, но и навыкам.