Файл: Корпоративная культура в организации(ООО ФИТНЕС-КЛУБ «КЕНГА»).pdf

Внимание исследователей данного вопроса на необходимость учета постепенности, эволюционного характера развития корпоративной культуры обращает Т.О. Соломанидина. При создании корпоративной культуры Т.О. Соломанидина предлагает пользоваться следующими методами^[18]:

- создание символических фигур и образов руководства, которые олицетворяют лучшие ценности и нормы компании;

- создание первостепенных организационных ценностей и норм;

- создание и развитие в компании локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности;

- корректировка поведения подчинённых тесно связанная с успехами компании;

- разработка и внедрение отличительных знаков корпоративной культуры;

- комбинация первостепенных и вторичных методов в создании корпоративной культуры.

Исследуя корпоративную культуру, учёные пользуются разными диагностическими процедурами, которые вплотную контактируют с определённой типологией стилей управления. Психологи в большинстве своём пользуются качественными методами исследования, такими как: включенное наблюдение, которое предполагает совместную работу с сотрудниками, глубинное интервью, анализ качества производимой продукции, контент-анализ легенд, документов, анализ деятельности организации, анализ стереотипов общения и так далее. В результате этого исследования появляется описание компании в виде индивидуального комплекса верований, норм и ценностей всех ее членов^[19]. Отметим, что по интерпретированным результатам есть возможность проследить процессы возникновения культуры, процессы ее воспроизводства, а также уникальность культуры. Недостатки этих методов следующие: зависимость интерпретации всех полученных результатов от личности исследователя, а также трудность сравнений качественных исследований^[20].

В отличие от психологов, социологами применяются количественные методы при исследованиях корпоративной культуры, такие как: анкетирование, тестирование, шкалирование и так далее^[21]. В результате этого исследования появляется описание компании с построенным профилем корпоративной культуры либо с отнесением данной организации к тому или иному типу.

Деятельность по изменению корпоративной культуры включает следующие действия:

- проведение оценки эффективности работы компании, ее неформальной и формальной структур;

- исследование прошлого опыта, укоренившихся процедур и традиций;

- генерация новых идеологических установок и целей, возможно, корректировка миссии;

- разработка и освоение новой модели эффективного руководства и т.д.^[22]

В целях изменения корпоративной культуры на предприятии используются такие способы:

Первый способ представляет собой изменение через навязывания убеждений^[23]. Он применяется в том случае, когда составляющие предыдущей культуры компании остаются привлекательными для сотрудников, но при этом мешают в развитии организации. Поэтому в процессе навязывания новых убеждений: устраняется всяческая возможность для выхода из них; обостряется противоречия старых и новых убеждений, синхронно обеспечивается психологическая защищённость. При умном использовании нужных стимулов, устраняется возможность ухода тех сотрудников, которые должны оставаться в рядах подчинённых.

Второй способ, изменения путём преобразования, применяется в случае если^[24]:

- менеджеры и руководство четко понимают, какой будет компания;

- у них в наличии новая модель корпоративной культуры для изменения компании;

- у руководства есть необходимые полномочия для внедрения этой модели.

В преобразование вовлекаются все работники.

Выработка принципиально новых представлений - это, в первую очередь, пересмотр всех старых убеждений и взглядов через подготовку и обучение работников, а в случае необходимости и изменение корпоративной структуры^[25]. Стоит сказать о том, что обучение новым принципам в обязательном порядке должно вести к заметным улучшениям. Создаются новейшие легенды, ритуалы, девизы, истории. Все другие вышеназванные механизмы формирования этой культуры, тоже способны оказывать свое воздействие, тем не менее, преобразование невозможно без готовности к принуждению сотрудников организации принять принципиально новые корпоративные ценности.

И наконец, третий способ представляет собой изменения через реорганизацию и перерождение компании^[26]. Эти процессы на данный момент мало изучены исследованы. Плохо представляется реализация этого способа, т.к. физическом разрушении организации происходит разрушение и культуры организации.

Что бы поддерживать сформированную организационную культуру необходимо вести контроль за тремя факторами^[27]:

- во первых, за отбором персонала, т.е. подбирать профессиональных сотрудников с ценностными ориентациями схожими с ценностями организации;

- во вторых, за деятельностью высшего звена руководства, т.е. менеджер должен быть последователен в решениях;

- в третьих, за культурной адаптацией новых работников и её основными стадиями.

Проанализировав разные аспекты формировании и развития корпоративной культуры организации можно сказать о том, что, невзирая на существование большого количества разных методов и механизмов формирования этой культуры, а также на существование широкого методического инструментария ее исследования, создать какую-то универсальную модель корпоративной культуры организации, выступающую мотивационным ресурсом его управления, не реально.

Выводы по главе 1

Корпоративная культура в явном виде выражается в символах, церемониях, мифах, в фирменном стиле, в формальных правилах и нормах деятельности, в стиле руководства, в способах материального и духовного взаимодействия работников предприятия по отношению к внешней среде и собственным сотрудникам.

Понимание процессов управления корпоративной культурой, определение методов и средств диагностики персонала на предмет выявления его удовлетворенности уровнем культуры в организации, дает возможность проводить исследования и управлять корпоративной культурой в любых отраслях экономической деятельности. Разработка рекомендаций на основе объективного анализа результатов исследований и своевременное предоставление их руководству организаций различных форм собственности, окажет положительное влияние на повышение эффективности труда работников.

2. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО ФИТНЕС-КЛУБ «КЕНГА»

2.1. Краткая характеристика ООО Фитнес-клуб «Кенга»

ООО Фитнес-клуб «Кенга» зарегистрировано 3 марта 2008 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Тип собственности ООО Фитнес-клуб «Кенга» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО Фитнес-клуб «Кенга» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО Фитнес-клуб «Кенга»:

- деятельность спортивных объектов;

- торговля розничная спортивным оборудованием и спортивными товарами в специализированных магазинах;

- торговля розничная одеждой в специализированных магазинах.

На двух этажах клуба расположены тренажерный зал, зал для групповых занятий, танцевальная студия, кардио-зона, зал сайкла, зал для бокса и единоборств, студия для персонального тренинга, аэро-йога, большое пилатес-оборудование, а также аква-зона с сауной. Также фитнес-клуб имеет собственный салон красоты и детский клуб.

Для членов клуба доступны более 40 видов различных групповых занятий: для новичков и для продвинутых спортсменов. Аэробные, танцевальные, силовые, функциональные и восстановительные программы, направленные на укрепление мышц, пластичность, гибкость, а также на расслабление мышц с помощью специального оборудования.

Салон красоты предлагает эксклюзивные SPA процедуры, мануальные методы и лучшие марки косметических продуктов. Кабинет косметологии и массажа предлагают процедуры на основе совершенных европейских линий класса «De Luxe»: Helener (Швейцария), Mary Cohr (Франция), Per le de Mer (Франция).

Специально для маленьких членов клуба работает Детский клуб «КРОШКА Ру», в котором дети с увлечением рисуют, лепят, играют и развиваются интеллектуально и физически под руководством опытных педагогов и тренеров.

В Детском клубе проходят развивающие занятия для детей от 3-х до 7 лет в разнообразных развивающих студиях по различным направлениям - физическое развитие, изобразительное искусство, актерское творчество, иностранные языки, математика и др.

Организационная структура исследуемого фитнес-клуба представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Директор фитнес-клуба

Коммерческий директор

Гл.бухгалтер

Менеджер по АХР

Отдел продаж

Персонал клуба

Бухгалтерия

Вспомогательный персонал

Рис.2. Организационная структура управления ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Компонентами управленческой структуры выступают собственно управленческие звенья. Между ними отношения поддерживаются за счет связей, коммуникаций и взаимоотношений. Кроме того, между управленческими звеньями ставятся горизонтальные и вертикальные управленческие связи:

- вертикальные связи – это такие связи, которые имеются между подчиненными и их руководством (субординационные связи). Они выступают в качестве каналов передачи отчетной и распорядительной информации;

- горизонтальные связи – связи равноправных управленческих уровней. Они имеют согласовательный характер. Главное их предназначение – помогать самому эффективному взаимодействию подразделений, которые пребывают на одном уровне в процессе решения появляющихся проблем.

У генерального директора в подчинении пребывают прочие сотрудники. Он также несет полную ответственность за фитнес клуб, его состояние. Генеральный директор – полноправный руководитель организации. Задача его заключается в том, чтобы обеспечить оптимальную систему взаимоотношений с внешней средой, при которой фитнес-клуб может успешно конкурировать в процессе работы. Генеральный директор полномочен заниматься решением основных проблем работы и развития заведения.

В обязанности директора также входит принятие оперативных решений, связанных с выполнением заданий, оптимизацией применения выделенных для данных целей ресурсов. Он передает информацию сверху вниз, а также наоборот, поддерживает внешние и внутренние связи, контакты.

Рассмотрев организационную структуру ООО «Фитнес клуб Кенга» можно отметить, что Общество имеет линейно-функциональную структуру. При ней полнота власти сосредоточена в руках линейного руководителя, главы клуба. В процессе разработки конкретных вопросов, при подготовке определенных программ, решений, ему помогают функциональные звенья.

Чтобы глубоко проанализировать работу ООО Фитнес клуб «Кенга», составляется SWOT анализ (Таблица 1). Тут представлены и проанализированы сильные и слабые стороны объекта по сравнению с конкурентами. Кроме того, отражены угрозы, возможности для компании, а также связи. По результатам SWOT – анализа было выявлено, что фитнес – клуб «Кенга» предоставляет услуги высокого качества, отвечающих международным стандартам. Общество имеет стабильную финансовую основу, применяет подход, направленный на клиентов – предлагает разные услуги-заменители, основные услуги. Кроме того, менеджмент организации делает все возможное, чтобы популяризовать здоровый образ жизни среди населения.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО Фитнес-клуб «Кенга»