Файл: Феномен лидерства и власти.pdf

Вопрос в том, зачем человек хочет стать лидером. И на этот вопрос есть два полярных ответа. Первый: просто чтобы все вас знали, красоваться впереди всех на белом коне, обладать властью над другими. И многих людей это очень привлекает. Но, на мой вкус, это ничтожные причины для того, чтобы стремиться к лидерству.

Главная причина для стремления к лидерству — желание реализовать какую-то идею, которую вы считаете значимой, полезной, ценной для общества. Если вы эту идею продумали и считаете, что лучше других понимаете, как и что нужно делать, тогда вам ничего не остается, как взять на себя лидерство, собрать команду и повести людей к достижению этой цели. Тогда лидерство абсолютно осмысленно, таких лидеров я уважаю. Поэтому, когда меня спрашивают, обязательно ли, чтобы все были лидерами, я говорю: «Нет, если нет никаких идей и то, чем вы занимаетесь, можно делать в тиши кабинета в одиночку, то зачем пытаться стать лидером?»

Скажем, первый период жизни я писал книги по истории физики. Это очень интересная тема, очень интересная работа, но чисто индивидуальная. Сидишь в библиотеке, в архиве, у себя в кабинете и пишешь. А теперь я декан бизнес-школы. Хочется, чтобы эта организация была успешной, нужно привлекать хороших преподавателей, а для этого неизбежно нужно быть лидером, иначе кто туда придет, как удастся создать хотя бы одну серьезную программу?

Очень интересная вещь: моделей лидерства множество. Почему? Потому что лидерство всегда ситуационно. Логика такая: лидерство — это особое поведение человека, а поведение всегда ситуационно. Оно эффективно, если отвечает данной конкретной ситуации. А раз ситуаций в мире множество, то и теорий лидерства тоже много.

Например, есть теория Servant Leadership — лидерство как служение, то есть лидер должен служить своим ведомым. Над этой точкой зрения, например, по полной программе поиздевался в своей книге стэнфордский профессор Джеффри Пфеффер. Но он не совсем прав, потому что рассматривает только ограниченное число ситуаций. Например, если организация в кризисе и ее нужно вывести из него, то никакое Servant Leadership не поможет, тут нужно директивное лидерство, уверенность в том, что ты знаешь, как вытащить организацию из кризиса. И я с сожалением вынужден признать: иногда, чтобы спасти компанию в целом, некоторыми своими ведомыми приходится жертвовать.

Но ситуации бывают разными. В менеджменте есть концепция Total Quality Management (TQM) — всеобщее управление качеством. Идеология TQM такая: организация создана для того, чтобы самым лучшим способом обслуживать потребности клиентов, а для этого руководитель должен для своих сотрудников, которые этих клиентов и обслуживают, создавать максимально комфортные условия работы. То есть не сотрудники работают на своего босса, а босс должен создавать оптимальные условия для работы своим сотрудникам. Получается перевернутая пирамида менеджмента. И в TQM лидерство как служение абсолютно уместная концепция.

Одним словом, концепций лидерства так много потому, что много разных ситуаций. В кризисной ситуации нужна решительность, умение отказаться от привычных форм поведения, иначе из кризиса не выйти. Если вы будете продолжать делать то, что делали до кризиса, спастись не получится. В условиях регулярного менеджмента, когда все благополучно, лучше вести себя по-другому.

Как раз одна из моих любимых теорий — это теория ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории существует четыре базовых стиля лидерства. Лидер должен освоить все четыре и применять их в зависимости от того, с какими подчиненными и последователями он имеет дело. Потому что его стиль должен определяться зрелостью, уровнем развития последователей. Если он имеет дело с неумехами, зрелость и готовность которых низкая, то он должен исповедовать директивный стиль лидерства по принципу «делай так, потому что я так сказал». Потому что ведомые все равно еще настолько неопытны, что не могут понять решения лидера и им сложно что-то объяснить. Но по мере работы с коллективом, по мере достижения первых успехов нужно постепенно менять стиль управления. Сначала нужно переходить к стилю «продажи идей», потом к поддерживающему стилю, когда вы уже начинаете привлекать подчиненных к принятию решений. И наконец, когда у вас абсолютно зрелые последователи, с которыми вы прошли огонь, воду и медные трубы, можно использовать делегирующий стиль, передав им право принятия большого круга решений. А сами можете заняться, например, поисками новой задачи для своей команды.

Это гибкая модель, которая накладывает на лидера очень серьезные требования: он сам должен быть предельно гибким психологически. На это, к сожалению, не все способны, поэтому у подавляющего большинства людей есть фиксированный стиль лидерства и они не склонны его менять. Лучше, если люди с фиксированным стилем лидерства руководят организациями ограниченное время. Когда организация проходит через определенный этап своего жизненного цикла, нужна смена стиля лидерства, и тогда стоит пригласить другого руководителя. Только по-настоящему выдающиеся люди обладают этой психологической гибкостью.

меняется жизнь, меняется социум, меняется человек, в том числе в условиях цифровизации нашего мира тоже возникают новые требования к лидерству и лидерам — по разным причинам, одна из которых, к примеру, то, что сейчас возникают виртуальные команды, где лидер не общается со своими ведомыми лицом к лицу. И в этой ситуации не так важна личная харизма. Но тогда лидер должен через электронные средства коммуникации возбуждать интерес, увлекать своими идеями. Это новый и нетривиальный навык.

Еще одна причина, почему в современном мире лидерство меняется, состоит в том, что меняются ведомые. Знаменитый теоретик менеджмента Питер Друкер в свое время писал, что появилась новая категория работников — knowledge workers (работники знания). Потом Ричард Флорида написал свою знаменитую книгу «Креативный класс», в которой обратил внимание на то, что люди, занимающиеся творческим бизнесом, мотивируются по-другому, а следовательно, лидеры должны с ними по-другому работать.

Общество будет и дальше меняться, будут возникать новые потребности. И лидерам придется под эти потребности подстраиваться. Именно поэтому я полагаю, что окончательная теория лидерства не будет построена никогда.

Глава 2. Анализ роли лидерства, влияния и власти на примере организации в условиях изменений

2.1. Общая характеристика роли лидерства и влияния в условиях изменений

В нынешних рыночных условиях каждая компания стремится к саморазвитию и самосовершенствованию. Эта тенденция диктуется необходимостью разработки модели адаптации экономического развития, ключевой роли, которая принадлежит человеческому потенциалу. То, что он способен отбросить на задний план свои природные ресурсы, которые составляют основу российской экономики для новой истории. Благодаря этой организации происходят многочисленные изменения, которые требуют адаптации к новым условиям внутренней и внешней среды.

Для начала в организации необходимо рационализировать межкультурную коммуникацию и связь между пограничными подразделениями и подразделениями для получения наиболее полной и точной информации об эволюции окружающей среды. В этом случае необходима интеграция и координация их действий.^[1]

Помимо организации, необходимо усилить функции прогнозирования и планирования на случай непредвиденных обстоятельств. А также сделать организационную структуру достаточно гибкой, чтобы позволить времени реагировать на меняющиеся условия окружающей среды.

В свою очередь, организация также может оказать влияние на окружающую среду. Самый простой пример - инновация. Любая инновация подразумевает изменение существующей системы. Таким образом, организация, реализующая инновации (материальные и интеллектуальные), и начинает цепную реакцию, развивает рынок. Когда общие принципы изменений в организации выполняются, необходимо уделять большое внимание адаптации персонала организации к новым условиям. С неправильной мотивацией вы можете столкнуться со многими препятствиями. Поэтому главная задача менеджера - привести процесс адаптации к изменению в непрерывном и поэтапном порядке. По сути, это означает, что после фазы реализации изменений рабочая фаза должна проходить без изменений, оставляя достаточно времени для адаптации. Этот подход называется адаптивным, это не единственный подход к управлению изменениями, но, на мой взгляд, он наиболее эффективен.^[2]

Этот подход особенно важен, если изменения происходят в уже состоявшейся команде, так как сотрудники работали вместе какое-то время в организации. Процесс изменения может быть сопротивлением, поэтому руководство должно продемонстрировать очевидные преимущества этих изменений и возможности, которые возникают после их реализации. Это даст хорошую мотивацию работникам. А также создайте центры ответственности, чтобы сотрудники знали, где вы можете прояснить понимание изменений.

Чтобы проанализировать динамику изменений в организации образования, целесообразно рассмотреть в качестве примера на острове «Южный университет» (IUBiP). С одной стороны, это негосударственное высшее учебное заведение, не препятствуемое жесткими правилами, а с другой стороны, отсутствие государственной поддержки, имеет более гибкую и адаптивную организационную структуру, побуждает поиск инновационных путей развития на рынке образования. Образовательные стандарты для миссии и стратегия школы изменились. В настоящее время многие организации придерживаются концепции 3.0. Его суть заключается в маркетинге навыков, созданных студентами в процессе обучения и новых предпринимательских решениях. Университет должен создавать адаптивных новаторов, которые, вступая на рынок труда, будут менять свою структуру, станут движущей силой развития

2.2. Основные направления работы лидера в процессе организационных изменений

Сложно переоценить роль лидера в процессе организационных изменений.

Проблема перехода от одной концепции к другой заключается в отсутствии политики в отношении персонала и студентов в процессе маркетинга. В любом случае любая реорганизация начинается с персонала. В случае с образовательной организацией также необходимо привлекать студентов к ним и молодому поколению с соответствующими мотивационными и образовательными факторами (что означает, что университет развивается в них предпринимательский, творческий дух) будет продвигать вперед.

В первом приближении мы рассмотрели принципы и методы, которые рассматривают организацию проблемы адаптации к изменениям в окружающей среде.

Таким образом, роль лидер в процессе организационных изменений заключается в том, чтобы сорганизовывать команду, соблюдая следующие принципы:

- цели всех сотрудников должны быть едины

- в процессе организационных изменений в команде должно быть организовано непрерывное взаимодействие между сотрудниками и руководителем

- каждый сотрудник должен понимать конечную цель и специфику процесса организационных изменений

- каждое действие, осуществляемое внутри образвоательной организации, в процессе организационных изменений должно иметь четкую структуру, которую должен понимать каждый сотрудник

- каждый сотрудник образовательной организации должен быть проинформирован о каждом изменении

- процесс изменений должен быть спланирован как можно тщательнее и детальнее

- внутри образовательной организации в процессе организационных изменений должна быть создана атмосфера саморазвития и самосовершенствования

Соблюдая вышеописанные принципы, лидер в образовательной организации в процессе организационных изменений сможет создать ту атмосферу, которая позволит добиться положительных результатов по итогу организованных изменений.