Файл: Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации: современное состояние и пути оптимизации (Понятие и основы мотивации государственных служащих).pdf

Рисунок 2. Факторы мотивации труда государственных служащих

Указанные номера факторов:

1 - Интересная работа

2 - Тяготение реализовать себя в управлении

3 - Престиж и авторитет государственной службы в общественном суждении

4 - Правовые гарантии занятости

5 - Степень общественной защищенности

6 - Высокий уровень оплаты труда

7 - Вероятность движения по службе

8 - Приобретение профессионального навыка

9 - Промежуточная ступень карьеры

10- Стабильность в грядущем

11- Возможности найти деловые контакты

12- Другое

Особенно приемлемой схемой мониторинга состояния трудовой мотивации государственных служащих, по нашему мнению, является оценка трудовой мотивации, выявляющая основополагающие факторы деятельности для ее большинства.

Трудовая мотивация группы исходит из условий воплощения вероятностей трудового потенциала ее членов. Соответственно, мотивационный потенциал группы характеризуется степенью эффективности правовых, организационно-экономических и общественно-психологических факторов реализации способностей членов группы.

Всеобщее состояние мотивации труда государственных служащих определяется, как суммарный показатель значений мотивации по всему оцениваемому фактору.

Проведенное исследование показало, что понижение всеобщего уровня мотивации государственных служащих. Наибольшее понижение интегрального значения трудовой мотивации отслеживается в возрастной категории от 40 до 50 лет, наименьшее понижение - среди госслужащих старше 50 лет. В процессе работы снижается значение приобретения профессионального опыта и возможности карьерного роста (исключительно это отмечается в категории опрашиваемых до 30 лет), правда данные факторы продолжают оставаться приоритетами для госслужащих, также, как и содержание выполняемой работы труда и чувство стабильности.

На вопрос о внутренних возможностях повышении эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безоговорочно, имеются и существенные; 17% отмечали, что возможности имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить.

Неиспользованные возможности повышения результативности труда (Рисунок 3) государственные служащие видят в физической мотивации (120 баллов), необходимости повышать профессионализм служащих (98 баллов), изменении способов управления персоналом (76 баллов), организации труда персонала (60 баллов) и применении творческого потенциала и инициативы служащих (57 баллов).

Рисунок 3. Факторы повышения эффективности труда государственных служащих

Название факторов:

1 - Организация труда персонала, режим работы

2 - Не использование инициативы и творческого потенциала работников

3 - Жанры и способы управления персоналом

4 - Уровень профессионализма работников

5 - Правовая защищенность

6 - Неимение физической мотивации

7 - Социальная политика

8 - Другое

Согласно анкетированию, связанность оплаты труда от степени квалификации чувствуют 43% государственных служащих, от объема реализованных работ - 13%; от субъективного отношения руководителя - 12%; от проявления инициативы в работе - 10%; от соблюдения дисциплинарных требований - 5%. 78% государственных служащих ответили, что денежное содержание составляет основную часть их дохода.

80% государственных служащих считают, что существующую организацию оплаты труда нужно менять, при этом выделить определенные показатели эффективности своих функциональных обязанностей либо критерии их выполнения не сумели 42% государственных служащих. Среди госслужащих, сумевших определить критерии производительности своей работы, чаще встречаются следующие предложения:

- оценивать объем, качество и своевременность выполненных работ;

- уровень квалификации;

- выполнение плановых показателей;

- соблюдение дисциплины;

- отсутствие примечаний к качеству выполненной работы;

- сверхурочная нагрузка и добавочные обязанности;

- проявление и позитивный итог инициативы работника.

На вопрос «Кто способен непредвзято определить итоги Вашей работы?» 62% государственных служащих ответили «руководство организации»; 18% считают, что непредвзято оценить могут только сами себя; 15% доверяют оценку своего труда коллегам по работе; 5% затруднились ответить.

где 1 - неимение автономности в принятии решений;

2 - невысокий высокопрофессиональный уровень работников;

3 - тесная специализация;

4 - низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места;

5 - однообразие в работе;

6 - возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки;

7 - неимение зависимости оплаты труда от фактических итогов;

8 - нет механизма должностного роста;

9 - эффективный психологический микроклимат;

10- другое.

Среди факторов - дестимуляторов, препятствующих эффективной работе государственных служащих, были выделены следующие:

1 - неимение автономности в принятии решений (39 баллов)

2 - невысокий высокопрофессиональный уровень работников (62 балла);

3 - тесная специализация (26 баллов);

4 - низкая степень материально-технического обеспечения рабочего места (65 баллов);

5 - однообразие в работе (26 баллов);

6 - возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки (44 балла);

7 - неимение зависимости оплаты труда от фактических итогов (127 баллов);

8 - нет механизма должностного роста (49 баллов);

9 - трудный психологический микроклимат (14 баллов);

10- другое (8 баллов).

Рисунок 4.Факторы, которые препятствуют результативности работы государственных служащих

Основными препятствиями роста производительности труда, по словам госслужащих, являются неэффективная системы вознаграждений, нехватка материально-технического обеспечения деятельности и неудовлетворительный профессионализм.

Проведенный анализ показал, что в различных возрастных группах главенствующими мотивами становятся различные факторы. Для госслужащих моложе 30 лет интересными являются перспективы приобретения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная служба рассматривается молодыми экспертами, делающими понятое обоснование своего профессионального выбора, как метод капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет особенно важной становится«стабильность в будущем; лицам старше 50 лет значимы правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в системе государственной службы в текущее время являются устойчивость деятельности, высокопрофессиональный опыт и интересная работа, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального становления, профессионального улучшения и творческой самостоятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в учреждении не разработана система управления трудовыми ресурсами, которая бы соответствовала текущей стратегии государственного учреждения.

3.Пути оптимизации мотивации государственных служащих учреждения

3.1. Возможности использования зарубежного опыта для оптимизации мотивации государственных служащих в РФ

Анализируя опыт зарубежных стран, следует акцентировать внимание на том, что такой опыт представляет собой большой интерес с точки зрения его заимствования как наиболее успешных практик, которые используются с целью повышения эффективного применения и достижения результативности деятельности государственных гражданских служащих Российской Федерации. Анализ представляет собой детальное рассмотрение совокупности постановки задач и целей, а также оценки оплаты труда государственных служащих по результатам их деятельности и результативности данной деятельности[17, с.89].

Автор работы придерживается позиции, что внимание следует сфокусировать на рассмотрении существующих возможностей с целью применения такого опыта, используемого в Великобритании, в качестве повышения мотивации персонала муниципальных и государственных служащих.

Необходимость подготовки и проведения реформ системы оплаты труда и управления результативностью в агентствах и министерствах была зафиксирована в Концепции реформирования государственной службы сэра Ричарда Уилсона Великобритании в 1999 году. В рамках данной Концепции было сделано предположение о том, что необходимо использовать оплату труда с целью обеспечения стимулирования более высоких результатов деятельности государственных служащих. Из Концепции следует то, что государственные служащие должны получать более высокое вознаграждение в случае, если они достигли наивысших результатов своей деятельности и, если они отвечают за реализацию ключевых целей своей деятельности. На практике это должно было повлечь последующий рост дифференциации оплаты труда между государственными служащими[21, с.67].

Система оценки результативности государственных служащих Великобритании была полностью внедрена в 2001 году. Централизованно Политика в области оплаты государственных служащих управленческого звена (PerformanceManagementSystem - PMS) была определена кабинетом министров. Политика в области оплаты управления результативностью других государственных служащих и по результатам была делегирована министерствам и агентствам.

В 2008 году в Великобритании по окончании финансового кризиса снова начал назревать вопрос о целесообразности реформирования государственной службы. Это обусловлено тем, что возросли потребительские ожидания, стали происходить значительные демографические изменения. А это, в свою очередь, влечет за собой увеличение расходов бюджета.

С целью решения этой задачи Правительством страны была начата реформа сектора государственных услуг. Это такие услуги как, например, в области образования, социальных услуг с акцентом на потребительские услуги и здравоохранения. По этой причине государственная служба определила цель стать доступной для граждан страны и быть централизованной.

В документе, опубликованном в 2012 году, были изложены конкретные действия в данном направлении:

- к 2016 году перевести государственные услуги в цифровой формат;

- сделать открытым процесса выработки политики путем создания межведомственных групп и оптимизировать его, а также вовлечь наибольшее число государственных служащих в разработку политики;

- поднять качество исполнения крупных государственных проектов с с повышением уровня отчетности по ним;

- повысить способности и производительность государственных служащих, их квалификацию при учете 5-летних планов, которые представляют собой абсолютно иную структуру поощрения обмена опытом с частным сектором и компетентности;

- создать современные предложения занятости для персонала с опорой на систему управления эффективностью деятельности.

На данный момент было реализовано около одной трети поставленных целей.

Следует отметить тот факт, что принятая в различных органах власти Великобритании рассматриваемая практика оценки результативности деятельности государственных служащих может варьироваться. Но главное условие делегирования полномочий есть обеспечение прочной взаимосвязи между оценкой результативности деятельности и уровнем оплаты труда государственных служащих министерствами и агентствами.

Для министерств, агентств и вневедомственных государственных органов был разработан Кодекс управления государственной службой (CivilServiceManagementCode - CSMC). Кодекс является регулятором системы оценки результативности деятельности. В ноябре 2010 года была принята последняя версия документа. Кодекс налагает на государственные органы соблюдения четырех основных принципов при разработке собственной системы оценки результативности. А именно:

- повышать отдачу от средств, которые идут на расход фонда оплаты труда;

- увеличивать гибкость системы оплаты труда;

- увеличивать бюджетный контроль за расходами на оплату труда;

- установить между оплатой труда и результативностью прочной взаимосвязи.

Основу системы оценки составляет контроль реализации выполнения государственными служащими индивидуальных целей, которые были перед ними поставлены, а также достижении количественных показателей результативности. Это определяется как управление результативностью деятельности (performancemanagement)[25, с.27].