Файл: Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации: современное состояние и пути оптимизации (Понятие и основы мотивации государственных служащих).pdf

Управление результативностью деятельности рассматривается как непрерывный процесс коммуникации. В данном процессе участвуют руководитель и государственный служащий, а в ходе процесса происходят такие основные действия как:

• определение и описание основных должностных обязанностей, формирование индивидуальных целей, которые должны быть связаны с миссией и целями органа власти;
• создание и разработка показателей результативности государственного служащего и реалистичных и адекватных стандартов исполнения должностных обязанностей;
• планирование мер по повышению квалификации и профессиональному развитию государственного служащего с целью обеспечения устойчивого уровня исполнения заданий или повышения существующего уровня его исполнения;
• реализация конструктивной оценки исполнения должностных обязанностей с участием руководителя в качестве ознакомителя государственного служащего с результатами этой оценки.

В начале года в процессе управления эффективностью деятельности государственный служащий при поддержке своего непосредственного руководства обговаривает совместно с ним объем работы на следующий год. Соглашение об эффективности деятельности оставляется на основании данного обсуждения составляется. Госслужащий и его руководитель обязаны опираться на данное соглашение в течение всего года. Это нужно, чтобы избежать отклонения от его расположений и с целью отслеживания достижений и оценки достигнутых итогов. По окончании года показатели эффективности государственного служащего и основные цели включаются в отчет о проверке эффективности деятельности, либо прилагаются к нему[19, с.78].

Такое соглашение на будущий год об эффективности включает, как правило, до четырех индивидуальных целей работы, либо показателей эффективности. Они отчетливо отражают приоритеты министерства в следующем году и определенные итоги служебной деятельности, полученные в течение года, и метод оценки деятельности государственного служащего.

Что касается индивидуальных целей государственного служащего, то они обязаны коррелировать с тактическими, либо оперативными целями органа власти. Индивидуальные цели деятельности, а также показатели эффективности следует отчетливо конкретизировать. Они обязаны быть измеримыми, согласованными, реалистичными и привязанными к определенным срокам. И при этом также необходимо указывать методы измерения их достижения.

Только в случае существенных сдвигов в служебных приоритетах возможны поправки в течение года. Помимо того, в соглашении об эффективности необходимо включать ключевые квалификационные требования, эталоны и нормы служебного поведения, нужные для выполнения служебных обязанностей государственного служащего в будущем году. По большей части это касается первенства и больше широких корпоративных целей. При этом имеет значение многообразие личностных, профессиональных и прочих качеств госслужащих[23, с.78].

Оценка исполнения соглашения об эффективности, которая проводится в конце отчетного года, закладывает основу для соглашения на следующий год. При проведении оценки главенствующее внимание уделяется обсуждению достигнутых итогов.

В органах власти система оплаты труда государственных служащих гораздо различается в зависимости от эффективности деятельности.

В приложении 1 представлены итоги усовершенствования системы мотивации государственных служащих в Великобритании. Но, как водится, в нее включается комбинация консолидированных базовых вознаграждений и неконсолидированных премий, которые распределяются в дополнение к должностному окладу на ежегодной основе. Размеры неконсолидированных премий основываются непринужденно на индивидуальном взносе в итоги, которые были получены в сопоставлении с итогами, которые достигнуты другими государственными служащими такого же уровня.

На сегодняшний день в качестве одного из важнейших инструментов реализации оплаты труда неконсолидированные премии применяются по итогам для государственных служащих. При этом эффективность их деятельности должна быть выше средней. Размеры премий варьируются в зависимости от органа власти. Размеры таких премий отражаются в ежемесячном отчете, тот, что находится в открытом доступе[20, с.140].

Систему повышения заработной платы до необходимого уровня применяют множество министерств и агентств. Период возрастания оплаты варьируется в соответствии с вилками оплаты труда. При этом оплата труда служащих младших должностей, как водится, может добиваться целевой отметки несколько стремительней, нежели оплата труда государственных служащих на высоких рабочих позициях.

Целевой уровень устанавливается в соответствии с рыночным уровнем оплаты труда. Традиционно данный уровень располагается между 80% и максимальной степенью оплаты труда для данного разряда.

Таким образом, на основании проведенного анализа организации мотивации государственных служащих считаем целесообразным принять к рекомендации следующее:

-внедрять внешнюю мотивацию, которая не связана с содержанием какой-то деятельности, а будет обусловлена внешними для человека обстоятельствами и выражаться в материальном стимулировании, заработной плате служащего, премировании, разных форм доплаты за сложность и специфику работы, увеличении продолжительности отпусков и т.п. Также и участие в ежегодных спортивных состязаниях между судами города Москвы обоснованно несет в себе внешнюю мотивацию в случае, если его участники ожидают занять на них высокие места;

-улучшать внутреннюю мотивацию, связанную с содержанием деятельности, а не с внешними обстоятельствами, которая отражена в престиже, средствах, методах, в специфике работы государственного и муниципального управления, что будет вызывать у служащего удовлетворение от своей работы;

- формы положительной мотивации можно наблюдать во всех нормативно-правовых актах, которые касаются выплаты заработной платы, или возможности повышать свой профессиональный уровень (вместе с тем и социальный статус);

- формы отрицательной мотивации присутствуют в том же законе, содержащиеся в деятельности конкурсных комиссий и отделов кадров;

- устойчивая мотивация в качестве мотивации, основанной на естественных потребностях человека, заставляет человека трудиться, а право на труд в нашей стране закреплено в Конституции РФ и регламентировано в Трудовой Кодексе РФ;

- неустойчивая мотивация, требующая постоянной внешней поддержки, находит свое выражение в любых нормативно-правовых актах, поскольку, если бы человек не испытывал в ней необходимости, его потребности и желания не требовали бы корректировки и надлежащего упорядочивания, то в этом случае и законодательства как института правового регулирования не существовало бы.

3.2.Пути улучшения мотивации государственных служащих учреждения

Совершенствование системы мотивации персонала государственных служащих рассматривается в качестве элемента стратегии совершенствования управления персоналом в организации.

Отсюда следует, что будет целесообразным предложить следующий подход в совершенствовании системы мотивации персонала государственных служащих Арбитражного суда г. Москвы. Основой

предполагаемых усовершенствований стали следующие предложения:

- «Клуб 100»;

- надбавка за мастерство работников;

- поощрение за отсутствие прогулов и опозданий сотрудников;

- система управления карьерой персонала;

- подготовка молодых, квалифицированных специалистов.

Цель данных мероприятий заключается в том, чтобы повышать мотивацию персонала с наименьшими издержками.

Руководители государственных служащих Арбитражного суда г. Москвы в полной мере создают полноценные условия для работы. В данном направлении предлагается использовать менее бюджетные способы мотивации. Рассмотрим более детально каждое предложение.

«Клуб 100»

Предлагается практиковать метод, успешно используемый в других учреждениях. Однако он еще не применялся на практике Арбитражного суда г. Москвы. Предложенный метод носит название “Клуб 100”.

Данный метод представляет собой бальную систему. За год без прогулов сотруднику будет начисляться 25 баллов. За год без нарушения дисциплины – также 25 баллов. А за год без опозданий начисление составит 15 баллов. Дополнительные баллы будут начисляться работникам также за поданные ими предложения по оптимизации качества обслуживания клиентов. Сотрудникам персонала, которые, набрали 100 баллов или несколько больше, к примеру,, можно вручить какой-нибудь подарок. Тем работникам, которые не потратят заработанные ими баллы за год, можно предоставить возможность накапливать баллы на своих счетах. Когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить боле ценные подарки. Кроме того, целесообразно будет добавлять баллы за работу без больничных или же за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система побуждает к соревнованию и конкуренции среди членов трудового коллектива.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство работников.

В качестве рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования персонала, которые направлены на повышение трудовой активности работников и также на повышение эффективности труда и его качества, предлагается внедрение системы надбавок за высокое профессиональное мастерство работников государственных служащих. Такие доплаты и надбавки должны производиться за счет бюджета организации.

Надбавка за профессиональное мастерство является стимулирующим методом. Введение этой надбавки дает возможность повысить трудовую активность работника – его оперативность. Следовательно, повышается эффективность труда, увеличивается объем оказываемых услуг. Такая надбавка станет большим стимулом для сотрудников к совершенствованию своих профессиональных знаний, освоению новых технологий, к качественному выполнению своей работы, то есть, выполнению и перевыполнению плана по различным показателям.

Надбавка за профессиональное мастерство является особенно выгодной и учреждению. Чем больше профессионализма у сотрудников, тем выше качество работы. Следовательно, будет повышаться уровень оказываемых услуг.

Для того, чтобы провести расчет эффективности предлагаемых доплат и надбавок, необходимы следующие данные:

- нормативное время на проведение работы;

- фактически затраченное время на проведение работы;

- рабочее время работника.

Поощрения за отсутствие опозданий и прогулов персонала.

Следующим шагом с целью материального стимулирования может стать внедрение системы поощрений за отсутствие опозданий и прогулов.

Это мероприятие не требует больших затрат. Это связано с тем, что бонусные призы будут носить символический характер. Но, тем не менее, они значительно могут помочь в большей степени в борьбе с прогулами и опозданиями.

Подведение итогов и выдача подарков планируется 1 раз в 3 месяца. Это требуется для того, чтобы сотрудники не забывали о данной акции. В качестве бонуса будет выдаваться приз. Таким бонусом может стать сертификат на совершение покупки в магазинах посуды и бытовой техники на сумму 500 рублей.

Предполагается, что такой сертификат будут получать 25% сотрудников учреждения. В общей сложности количество сотрудников составит 183 человека.

Таким образом, затраты учреждения в год составят 500*183=91500 рублей.

Система управления карьерой персонала

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение сотрудников по результатам труда целесообразно поручить для проведения новому менеджеру по адаптации персонала. Для проведения аттестации персонала предлагается купить пакет программ «Босс-Кадровик». Затраты оцениваются как 15000 единовременно, а 4000 обновления в год. Итого 19000 рублей.

Для реализации системы развития кадров предлагается использовать курсы по повышению квалификации. В год планируется переобучать 5% персонала. Это будет составлять 12 тысяч на 1 сотрудника. Итого в год затраты составят: 36*12000=438000 рублей в год.

С целью улучшения межличностных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством предлагается организация проведения корпоративных мероприятий. Расчет составляет - на одного человека затраты в 300 рублей. Итоговая сумма составит 300*730=219000 рублей в год.

С целью повышения социальной защиты сотрудников предлагается следующее:

- введение обеспечения детей сотрудников путевками в летние лагеря. Ежегодно будут выдаваться 40 путевок. Путевки должны распределяться между сотрудниками. Стоимость 1 путевки обойдется учреждению в 10000 рублей. В год затраты составят 7000*40=280000 рублей год.

- внедрение программы «Здоровье». Программа включает в себя:

-проведение регулярных медицинских осмотров всего персонала. Необходимо организовать и выделить группу врачей на месяц. Это 5 врачей с заработной платой в 15000 рублей. Итого затраты составят: 75000 рублей