Файл: Вид работы Курсовая работа Название дисциплины Теория управления (курс 2) Тема Внешние и внутренние факторы управления персоналом Фамилия студента.doc
Добавлен: 29.04.2024
Просмотров: 54
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2 глава Влияние внутренних факторов на процесс управления персоналом
Частично специфика внутренних факторов объясняется происхождением слова «внутренний», объясняемого этимологической наукой как «внутреннее, матка».7 Сформированные в «чреве» компании внутренние факторы, в соответствии с этим, могут подвергаться большему влиянию со стороны организационного менеджмента, чем внешние, характеристики которых подлежат только учету или необходимости адаптации к ним. .
Внутренние факторы, возникающие при прямом или косвенном участии внешней среды, поэтому не освобождаются от ее влияния и представляют собой следующий порог каскада факторов или элемент системы.
Важность изучения внутренних факторов исходит из результатов контент-анализа диалектических категорий возможности и реальности. В процессе развития данного явления, утверждает философия, только то, что содержится в нем как возможность, может стать действительным. В результате развитие - это бесконечный процесс открывающихся возможностей и их превращения в реальность. Сама реальность - это то, что меняется и развивается.8 Что касается управления персоналом, реальность такова, что жесткие ограничения внешней среды вынуждают компанию искать «оптимальную точку», где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и через «параллельное» формирование внутренних факторов, влияющих на подбор, развитие, мотивация и сертификация сотрудников для достижения «возможностей» - синергетического эффекта и перехода системы компании в сторону нового качества.
Потребности кадровых организаций зависят в первую очередь от целей, которые они решают, для реализации которых требуются человеческие ресурсы. Подобно «конкретным конечным состояниям или желаемому результату, которого группа стремится достичь, работая вместе», _1_ цели организации могут быть выражены в форме долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее цель организации, тем легче определить требования к работе, необходимые для ее достижения. Для компании со стабильной долгосрочной стратегией требования к персоналу не сильно меняются из года в год, и планирование персонала не представляет особой сложности. И, наоборот, если организация меняет стратегию - движется к выпуску новых продуктов, освоению новых рынков, устранению определенных сегментов бизнеса - потребности как в количестве, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. _0_
В отличие от корпоративных стратегий и бизнес-планов, которые отражают большую специфику и индивидуальность фирмы при формировании ее рыночных позиций, стратегическая цель или общая стратегия для большинства из них может иметь общую направленность и, являясь реакцией на совокупное влияние. внешних условий и обстоятельств, чтобы охарактеризовать характеристики следующего этапа развития рынка.
Таким образом, стратегической целью современных рыночных организаций является ориентация на клиента, т. Е. «Широкое и систематическое выявление, анализ и оценка ее ожиданий от услуги и их реализация компанией в реальном сервисе с целью установления долгосрочных отношений с клиентами».9 Переход от управления персоналом к консалтингу, новая стратегия направлена на разработку внутреннего маркетинга или одновременное сосредоточение внимания на внешнем клиенте и ваших собственных сотрудниках. В области отбора и найма это означает поиск и набор высокомотивированного, ориентированного на клиента кандидата. Профессиональные способности включают такие качества и характеристики, как независимость, инициативность, способность быстро мыслить, знание основ управления рисками, способность быстро принимать решения.
Зависимость управления человеческими ресурсами от специфики компании часто ассоциируется со случаями протекционизма при ведении кадровой деятельности: подбор персонала, продвижение по службе, мотивация.
Случаи «кумовства» в предположениях свидетельствуют о том, что фактор «специфичности» в понимании авторов актуален для работодателей, работающих в условиях нестабильных рыночных отношений, несовершенной правовой базы и традиционных подходов к работе с персоналом в условиях медленной трансформации. При выходе на «гражданский» рынок этот фактор, оставаясь доминирующим для некоторых компаний, потеряет свою актуальность.
Размер компании и ее технологическая изменчивость являются важными факторами, влияющими на управление персоналом. Наличие кадровой службы или специализированного менеджера, что возможно на крупных и средних предприятиях, подразумевает для них большую возможность, чем у малых, сформировать научно обоснованную систему работы с сотрудниками. Надежные и эффективные методы отбора стоят дорого, поэтому чаще их могут использовать только крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего механизма отбора оправдано в случае частого набора кадров, большого количества вакансий и избытка кандидатов. Инновационные изменения требуют сбалансированного подхода к развитию сотрудников. Выбор альтернативы - непрерывное обучение уже набранных специалистов или привлечение внешних специалистов зависит от результатов оценки своего потенциала,
анализа рынка труда в желаемом сегменте, имиджа организации и т. д.
Добровольные увольнения, выхода на пенсию, декретный отпуск и т. Д. составляют внутриорганизационную динамику персонала, влияющую на изменяющиеся потребности организации в кадрах, разработку сценария ее поиска, привлечения и отбора, а также введение новых сотрудников на должности и их последующую адаптацию, формирование мероприятий по мониторингу психологического климата в коллективе.
Успех кадровой политики может зависеть от имиджа организации. Как правило, имидж формируется качеством, конкурентоспособностью и популярностью товаров или услуг. С одной стороны, можно объяснить логику участия в привычной и устойчивой, заложенной в формуле успеха крупных компаний. Примеры этого на российском кадровом рынке - «Газпром», крупные нефтяные компании, банки. Аналогичная ситуация и на внешних рынках. Например, компания Lufthansa, известная во всем мире качеством авиаперевозок, со штаб-квартирой в крупных городах и продуманным механизмом мотивации сотрудников, не имеет серьезных проблем с набором и развитием специалистов и руководителей. Даже автомобильному гиганту BMW не свойственна активная политика на рынке труда: каждый день в кадровую службу компании приходит большое количество писем-заявлений о желании и готовности внешних кандидатов заполнить вакантную должность или, похоже, ожидающих.
В то же время другая немецкая компания «Brose», известная своими электронными модулями, производимыми для большинства мировых автомобильных гигантов, из-за трудностей с наймом определенных категорий персонала вынуждена искать их в соседней Франции, что требует дополнительных затраты и корректировки обычных эффективных методов отбора. Престиж бренда, гарантии высокой производительности и продуманная мотивация к работе не являются доминирующими для выпускников немецких университетов при выборе Brose в качестве места работы. Основная причина - расположение комплекса в небольшом городке без крупного центра в радиусе 180 км, что снижает барьер для молодежи в отношении стоимости вакансий, рекламируемых Brose. Торговая компания «Вурт» - гигант с 10 000 сотрудников, напротив, имеет постоянный поток людей, желающих устроиться на работу, несмотря на удаленность населенных пунктов. Среднее расстояние, которое ежедневно проезжает персонал, колеблется от 50 до 80 км. Высокий имидж компании объясняется, в частности, эффективной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, начислением баллов «призывникам» и т. Д. По словам менеджера другой крупной компании - «Messerschmidt-Bölkov-Blom», это оборонное предприятие, так как возможное рабочее место оценили только 10% молодых людей, прошедших обучение в высших учебных заведениях, считая это основой для возможного быстрого роста. , 80% из них окончательно отвергли перспективу такой работы.
Новый термин «личный имидж» означает мнение людей, ищущих работу, о компании на рынке труда. Это означает, что имидж является коллективным фактором, и каждый из его компонентов является переменной, способной влиять на решение кандидатов в различных ситуациях, действуя как катализатор или тормоз.
Соответственно, формула успеха работы с людьми не стандартизована, сложность взаимоотношений и их дальнейшее развитие можно проследить из многомерного прогноза, который каждая компания проводит индивидуально.
Учет фактора оптимизации цели при привлечении, развитии, оценке и мотивации персонала актуален и при организации работы с персоналом. Предметом анализа конфликта намерений работодателя и соискателя приема на работу может служить их целевое задание (Приложение Б).
Различные цели указывают на то, что отбор и вербовка сопровождаются серьезным социальным конфликтом. Стандартные интересы работодателя - это поиск и подбор высокоэффективного и лояльного по отношению к организации сотрудника, который, однако, должен быть «привязан» к себе «только до тех пор, пока его деятельность приносит пользу в виде прибыли. Несмотря на труд. законы о защите, так называемые «слабые» категории сотрудников (иностранная рабочая сила, беременные или неподготовленные женщины, инвалиды) подвергаются риску увольнения или вытеснения при приеме на работу «более сильными» кандидатами, когда нагрузка на оборудование уменьшается.
По мере роста экономии и рационализации труда все меньше и меньше рабочих мест остается для тех, кто зависит от зависимых профессий, чтобы обеспечить себе средства к существованию. Все больше и больше людей ищут человека, зависящего от «сложной» работы, который, чтобы увеличить свои шансы, должен специализироваться на «определенной комбинации квалификаций».10
Как показывает практика, конфликтующие цели решаются скорее в пользу позиций организации. При этом вопрос о формировании альтернативной практики отбора и приема на работу, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным не только для соискателей. Согласно модели Лофквиста и Дэвиса, достижение стандартов производительности связано с уровнем удовлетворенности сотрудников своей работой: удовлетворение способствует внедрению стандартов производительности и, наоборот, зависит от опыта, связанного с достижением успеха на рабочем месте. Удовлетворенность, в свою очередь, оказывает значительное влияние на лояльность сотрудников и, таким образом, снижает их готовность к переходу. _один_
