Файл: Отчет по производственной практике Выполнил студент Радаева Ольга Дмитриевна ИнЭТиП, бупрк31 очной формы обучения.docx
Добавлен: 03.05.2024
Просмотров: 148
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ГАГАРИНА Ю.А.»
Институт | Электронной техники и приборостроения |
Направление | Управление качеством |
Кафедра | Системотехника и управление в технических системах |
Отчет по производственной практике
Выполнил студент
Радаева Ольга Дмитриевна
ИнЭТиП, б-УПРК31 очной формы обучения
Номер зачетной книжки 181155
Руководитель практики:
доц. каф. СТУ Трефилов П.А.
Оценка работы ____________________
Дата защиты «__» ______ 2021 г.
Подписи членов комиссии
_____________________ П.А.Трефилов
Саратов 2021
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
Постановка задачи 5
1.Стратегическая карта целей 6
2.Разработка модели бизнес-процессов в нотации IDEF0 11
3.Разработка модели бизнес-процессов в нотации BPMN 2.0 25
4.Диаграмма Исикавы 28
5.Контрольные карты 30
6.Функционально-стоимостной анализ 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
Список литературы 49
ВВЕДЕНИЕ
В сегодняшней ситуации одним из эффективных инструментов повышения конкурентного преимущества предприятий на рынке труда, повышения качества подготовки сотрудников и эффективности управления самим предприятием видится внедрение системы менеджмента качества (СМК), соответствующую требованиям стандарта ISO 9001:2000.
Для более эффективной организации разработки и внедрения СМК на предприятии необходимо двигаться сверху вниз. Однако в силу сложности объекта рассмотрения целесообразно вести разработку модели системы менеджмента качества параллельно как на верхнем уровне управления, так и в основных структурных подразделениях – отделах. Это очевидно, так в отделах сосредоточен основной потенциал развития предприятия.
Система менеджмента качества должна быть задокументирована
, и вся документация должна поддерживаться в актуальном состоянии. Документооборот любого предприятия является одним из наиболее трудоемких процессов, требующий значительных трудовых и временных затрат. При этом важно учитывать, что наличие в полном объеме правильно разработанных документов является одним из важнейших показателей успешной работы предприятия в целом.
Основную нагрузку по поддержке процессов отделов, связанных с документооборотом, несут на себе генеральный директор и заместитель генерального директора. Каждый документ хранится на предприятии в двух формах: электронной – в виде компьютерного файла на жестком диске компьютера и на бумажном носителе в распечатанном виде, который хранится в конкретной папке документов в соответствии с принятой классификацией.
В данной практической работе рассмотрим совершенствование системы менеджмента качества на конкретном примере, а именно, для отдела по закупкам и снабжению в НПП «Инжект» с помощью программного продукта Business Studio.
ООО «Научно-производственное предприятие «Инжект» является
одним из ведущих предприятий России, которое проводит исследования и разработки критических микроэлектронных лазерных технологий и серийно выпускает высокотехнологичную продукцию мирового технического уровня — полупроводниковые лазеры, суперлюминесцентные диоды, фотодиоды, сверхъяркие светоизлучающие диоды красного и голубого свечения и др., а также оригинальные оптико-электронные приборы на их основе.
Предприятие «Инжект» обладает полным технологическим циклом изготовления лазерных полупроводниковых излучателей, начиная с изготовления полупроводниковых подложек от эпитаксиального выращивания слоев полупроводниковых структур до планарной, сборочной, измерительной и испытательной линий, используя в производстве отечественные материалы.
На предприятии внедрена и эффективно функционирует система менеджмента качества (СМК), соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и дополнительным требованиям ГОСТ РВ 0015-002-2012.
Продукция экспортируется в Великобританию, США, Японию, Израиль, Корею, ФРГ, КНР, Болгарию и др. страны.
Постановка задачи
Усовершенствовать элементы системы менеджмента качества в программном продукте Business Studio для отдела по закупкам и снабжению в НПП «Инжект», которые включают в себя:
-
Стратегическая карта целей -
IDEF0 -
BPMN 2.0 -
Диаграмма Исикавы -
Контрольные карты -
Функционально-стоимостной анализ
-
Стратегическая карта целей
Под системным анализом принято понимать совокупность приемов и методов для изучения сложных объектов, которые будем называть обобщенными динамическими системами. Обобщенная динамическая система представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и процессов, изменяющихся во времени.
Исследование обобщенных динамических систем в системном анализе разбивается на несколько основных этапов.
Первый тап – постановка задачи – состоит из определения объекта исследования, постановки целей, а также задания критериев для изучения этого объекта и управления им.
Второй этап системного анализа состоит в очерчивании границ изучаемой системы и ее (первичной) структуризации. Этот этап, как и первый, в значительной мере основан на искусстве и опыте проводящих его специалистов. Смысл состоит прежде всего в том, что вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели, разбивается на два класса – собственно изучаемую систему и внешнюю среду. Такое разделение происходит в результате последовательного перебора и включения в систему объектов и процессов, оказывающих заметное влияние на процесс достижения поставленных целей.
Завершение процесса первичной структуризации состоит в том, что выделяются отдельные составные части – элементы изучаемой системы, а возможные внешние воздействия представляются в виде совокупности элементарный воздействий.
После этого наступает третий важный этап – составление математической модели изучаемой системы. Первым шагом в этом направлении является параметризация, т.е. описание выделенных элементов системы и элементарных воздействий на нее с помощью тех или иных параметров. Второй важнейший шаг заключается в установлении различного рода зависимостей между введенными параметрами.
Таким образом, зависимости между параметрами в обобщенных динамических системах задаются в общем случае не простыми формулами, а произвольными алгоритмами с использованием любых средств как количественных, так и описательных
[7].
Разрабатываемые цели и показатели в области качества требуют постоянной доработки, а именно конкретизации целей и разработки количественных показателей, описывающих эти цели.
Стратегическая карта (элемент системы сбалансированных показателей) - это диаграмма, на которой обозначены основные цели существования организации и показатели для их достижения.
Существует четыре стандартные перспективы стратегической карты:
-
Финансы; -
Клиенты (в данном случае под клиентами мы подразумеваем поставщиков); -
Внутренние бизнес-процессы; -
Обучение и развитие.
Таблица 1 Сбалансированная система показателей
№ | Перспектива | Цель | Показатели достижения цели | Мероприятия, направленные на достижение цели | |||
Название | Единица измерения | Целевое значение | Целевая дата | ||||
1 | Финансы | Увеличение количества поставщиков | Количество поставщиков | шт. | 600 | 01.01.2023 | |
Количество привлеченных поставщиков | шт. | 35 | 01.01.2023 | ||||
Сокращение издержек | Издержки на запасы (% от общих издержек) | % | 20 | 01.01.2023 | | ||
Рост прибыли | Прибыль | тыс. руб. | 3000000 | 01.01.2023 | | ||
2 | Поставщики | Повышение удовлетворенности поставщиков | Процент недовольных поставщиков | % | 2 | 01.01.2023 | Разработка новой методологии изучения удовлетворенности поставщиков |
Сохранение базы поставщиков | Количество поставщиков, обратившихся повторно | шт. | 8 | 01.01.2023 | | ||
Процент поставщиков, обратившихся повторно | % | 30 | 01.01.2023 | ||||
Привлечение поставщиков | Количество привлеченных поставщиков | шт. | 35 | 01.01.2023 | Разработка новой методологии изучения удовлетворенности поставщиков | ||
Затраты на привлечение одного поставщика | руб. | 1700 | 01.01.2023 | ||||
3 | Внутренние бизнес-процессы | Своевременная доставка ТМЦ и инструмента | Процент нарушений сроков доставки инструмента | % | 6 | 01.01.2023 | |
Процент нарушений сроков доставки ТМЦ | % | 7 | 01.01.2023 | ||||
Закупка качественных ТМЦ и инструмента | Доля брака инструмента | % | 4,5 | 01.01.2023 | | ||
Доля брака ТМЦ | % | 5 | 01.01.2023 | ||||
Доля брака | % | 2 | 01.01.2023 | ||||
Повышение качества проектных работ | Количество гарантийных случаев | шт. | 5 | 01.01.2023 | | ||
Своевременное выполнение поставок | Процент работ на субподряде | % | 50 | 01.01.2023 | | ||
Процент поставок, выполненных в срок | % | 100 | 01.01.2023 | ||||
Точное планирование поставок | Процент заявок (о потребностях в ТМЦ и инструменте), представленных в срок | % | 100 | 01.01.2023 | Разработка программы обучения сотрудников Разработка новой методологии планирования поставок | ||
Отклонение стоимости проекта, % | % | 10 | 01.01.2023 | ||||
Оптимизация запасов ТМЦ и инструмента | Процент запасов, запланированных к выдаче | % | 60 | 01.01.2023 | Разработка плана мероприятий по оптимизации запасов ТМЦ | ||
4 | Обучение и развитие | Повышение квалификации сотрудников | Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации | шт. | 3 | 01.01.2023 | Разработка программы обучения сотрудников Разработка новой методологии планирования проектов |
Процент квалифицированных сотрудников | % | 100 | 01.01.2023 | ||||
Затраты на обучение сотрудников | руб. | 100000 | 01.01.2023 |
На стратегическую карту были перенесены основные цели отдела по закупкам и снабжению и показатели её достижения (Рисунок 1).
Рисунок 1 Стратегическая карта целей
С тратегическая карта целей отдела по закупкам и снабжению имеет цели, направленные причинно-следственные связи, перспективы, показатели. Перспективы обозначены как горизонтальные дорожки, внутри которых лежат цели. Перспективы стратегической карты необходимы для понимая того, к какому виду внутренней деятельности относится та или иная цель. Цели на карте связаны между собой направленными причинно-следственными связями. Связи позволяют проследить воздействие одной цели на другую. Насколько достижение одной цели влияет на достижение связанной зависимой цели.
- 1 2 3 4 5