Файл: Отчет по производственной практике Выполнил студент Радаева Ольга Дмитриевна ИнЭТиП, бупрк31 очной формы обучения.docx

ВУЗ: Не указан

Категория: Отчеты по практике

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 03.05.2024

Просмотров: 154

Скачиваний: 5

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.




­­­

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования
«САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ГАГАРИНА Ю.А.»



Институт

Электронной техники и приборостроения

Направление

Управление качеством

Кафедра

Системотехника и управление в технических системах

Отчет по производственной практике


Выполнил студент

Радаева Ольга Дмитриевна

ИнЭТиП, б-УПРК31 очной формы обучения

Номер зачетной книжки 181155

Руководитель практики:

доц. каф. СТУ Трефилов П.А.

Оценка работы ____________________

Дата защиты «__» ______ 2021 г.

Подписи членов комиссии

_____________________ П.А.Трефилов

Саратов 2021

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3

Постановка задачи 5

1.Стратегическая карта целей 6

2.Разработка модели бизнес-процессов в нотации IDEF0 11

3.Разработка модели бизнес-процессов в нотации BPMN 2.0 25

4.Диаграмма Исикавы 28

5.Контрольные карты 30

6.Функционально-стоимостной анализ 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48

Список литературы 49


ВВЕДЕНИЕ


В сегодняшней ситуации одним из эффективных инструментов повышения конкурентного преимущества предприятий на рынке труда, повышения качества подготовки сотрудников и эффективности управления самим предприятием видится внедрение системы менеджмента качества (СМК), соответствующую требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Для более эффективной организации разработки и внедрения СМК на предприятии необходимо двигаться сверху вниз. Однако в силу сложности объекта рассмотрения целесообразно вести разработку модели системы менеджмента качества параллельно как на верхнем уровне управления, так и в основных структурных подразделениях – отделах. Это очевидно, так в отделах сосредоточен основной потенциал развития предприятия.

Система менеджмента качества должна быть задокументирована
, и вся документация должна поддерживаться в актуальном состоянии. Документооборот любого предприятия является одним из наиболее трудоемких процессов, требующий значительных трудовых и временных затрат. При этом важно учитывать, что наличие в полном объеме правильно разработанных документов является одним из важнейших показателей успешной работы предприятия в целом.

Основную нагрузку по поддержке процессов отделов, связанных с документооборотом, несут на себе генеральный директор и заместитель генерального директора. Каждый документ хранится на предприятии в двух формах: электронной – в виде компьютерного файла на жестком диске компьютера и на бумажном носителе в распечатанном виде, который хранится в конкретной папке документов в соответствии с принятой классификацией.

В данной практической работе рассмотрим совершенствование системы менеджмента качества на конкретном примере, а именно, для отдела по закупкам и снабжению в НПП «Инжект» с помощью программного продукта Business Studio.
ООО «Научно-производственное предприятие «Инжект» является

одним из ведущих предприятий России, которое проводит исследования и разработки критических микроэлектронных лазерных технологий и серийно выпускает высокотехнологичную продукцию мирового технического уровня — полупроводниковые лазеры, суперлюминесцентные диоды, фотодиоды, сверхъяркие светоизлучающие диоды красного и голубого свечения и др., а также оригинальные оптико-электронные приборы на их основе.

Предприятие «Инжект» обладает полным технологическим циклом изготовления лазерных полупроводниковых излучателей, начиная с изготовления полупроводниковых подложек от эпитаксиального выращивания слоев полупроводниковых структур до планарной, сборочной, измерительной и испытательной линий, используя в производстве отечественные материалы.

На предприятии внедрена и эффективно функционирует система менеджмента качества (СМК), соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и дополнительным требованиям ГОСТ РВ 0015-002-2012.

Продукция экспортируется в Великобританию, США, Японию, Израиль, Корею, ФРГ, КНР, Болгарию и др. страны.



Постановка задачи


Усовершенствовать элементы системы менеджмента качества в программном продукте Business Studio для отдела по закупкам и снабжению в НПП «Инжект», которые включают в себя:

  1. Стратегическая карта целей

  2. IDEF0

  3. BPMN 2.0

  4. Диаграмма Исикавы

  5. Контрольные карты

  6. Функционально-стоимостной анализ



  1. Стратегическая карта целей


Под системным анализом принято понимать совокупность приемов и методов для изучения сложных объектов, которые будем называть обобщенными динамическими системами. Обобщенная динамическая система представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и процессов, изменяющихся во времени.

Исследование обобщенных динамических систем в системном анализе разбивается на несколько основных этапов.

Первый тап – постановка задачи – состоит из определения объекта исследования, постановки целей, а также задания критериев для изучения этого объекта и управления им.

Второй этап системного анализа состоит в очерчивании границ изучаемой системы и ее (первичной) структуризации. Этот этап, как и первый, в значительной мере основан на искусстве и опыте проводящих его специалистов. Смысл состоит прежде всего в том, что вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели, разбивается на два класса – собственно изучаемую систему и внешнюю среду. Такое разделение происходит в результате последовательного перебора и включения в систему объектов и процессов, оказывающих заметное влияние на процесс достижения поставленных целей.

Завершение процесса первичной структуризации состоит в том, что выделяются отдельные составные части – элементы изучаемой системы, а возможные внешние воздействия представляются в виде совокупности элементарный воздействий.

После этого наступает третий важный этап – составление математической модели изучаемой системы. Первым шагом в этом направлении является параметризация, т.е. описание выделенных элементов системы и элементарных воздействий на нее с помощью тех или иных параметров. Второй важнейший шаг заключается в установлении различного рода зависимостей между введенными параметрами.

Таким образом, зависимости между параметрами в обобщенных динамических системах задаются в общем случае не простыми формулами, а произвольными алгоритмами с использованием любых средств как количественных, так и описательных
[7].

Разрабатываемые цели и показатели в области качества требуют постоянной доработки, а именно конкретизации целей и разработки количественных показателей, описывающих эти цели.

Стратегическая карта (элемент системы сбалансированных показателей) - это диаграмма, на которой обозначены основные цели существования организации и показатели для их достижения.

Существует четыре стандартные перспективы стратегической карты:

  • Финансы;

  • Клиенты (в данном случае под клиентами мы подразумеваем поставщиков);

  • Внутренние бизнес-процессы;

  • Обучение и развитие.

Таблица 1 Сбалансированная система показателей



Перспектива

Цель

Показатели достижения цели

Мероприятия, направленные на достижение цели

Название

Единица измерения

Целевое значение

Целевая дата

1

Финансы

Увеличение количества поставщиков

Количество поставщиков

шт.

600

01.01.2023




Количество привлеченных поставщиков

шт.

35

01.01.2023

Сокращение издержек

Издержки на запасы (% от общих издержек)

%

20

01.01.2023




Рост прибыли

Прибыль

тыс. руб.

3000000

01.01.2023




2

Поставщики

Повышение удовлетворенности поставщиков

Процент недовольных поставщиков

%

2

01.01.2023

Разработка новой методологии изучения удовлетворенности поставщиков

Сохранение базы поставщиков

Количество поставщиков, обратившихся повторно

шт.

8

01.01.2023




Процент поставщиков, обратившихся повторно

%

30

01.01.2023

Привлечение поставщиков

Количество привлеченных поставщиков

шт.

35

01.01.2023

Разработка новой методологии изучения удовлетворенности поставщиков

Затраты на привлечение одного поставщика

руб.

1700

01.01.2023

3

Внутренние бизнес-процессы

Своевременная доставка ТМЦ и инструмента

Процент нарушений сроков доставки инструмента

%

6

01.01.2023




Процент нарушений сроков доставки ТМЦ

%

7

01.01.2023

Закупка качественных ТМЦ и инструмента

Доля брака инструмента

%

4,5

01.01.2023




Доля брака ТМЦ

%

5

01.01.2023

Доля брака

%

2

01.01.2023

Повышение качества проектных работ

Количество гарантийных случаев

шт.

5

01.01.2023




Своевременное выполнение поставок

Процент работ на субподряде

%

50

01.01.2023




Процент поставок, выполненных в срок

%

100

01.01.2023

Точное планирование поставок

Процент заявок (о потребностях в ТМЦ и инструменте), представленных в срок

%

100

01.01.2023

Разработка программы обучения сотрудников

Разработка новой методологии планирования поставок

Отклонение стоимости проекта, %

%

10

01.01.2023

Оптимизация запасов ТМЦ и инструмента

Процент запасов, запланированных к выдаче

%

60

01.01.2023

Разработка плана мероприятий по оптимизации запасов ТМЦ

4

Обучение и развитие

Повышение квалификации сотрудников

Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации

шт.

3

01.01.2023

Разработка программы обучения сотрудников

Разработка новой методологии планирования проектов

Процент квалифицированных сотрудников

%

100

01.01.2023

Затраты на обучение сотрудников

руб.

100000

01.01.2023


На стратегическую карту были перенесены основные цели отдела по закупкам и снабжению и показатели её достижения (Рисунок 1). 


Рисунок 1 Стратегическая карта целей
С тратегическая карта целей отдела по закупкам и снабжению имеет цели, направленные причинно-следственные связи, перспективы, показатели. Перспективы обозначены как горизонтальные дорожки, внутри которых лежат цели. Перспективы стратегической карты необходимы для понимая того, к какому виду внутренней деятельности относится та или иная цель. Цели на карте связаны между собой направленными причинно-следственными связями. Связи позволяют проследить воздействие одной цели на другую. Насколько достижение одной цели влияет на достижение связанной зависимой цели.
  1. 1   2   3   4   5