Файл: Исследование Системы управления человеческими ресурсами в ооо Монтажник 15.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 66
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 2. Исследование Системы управления человеческими ресурсами в ООО «Монтажник»
2.1 Общая характеристика строительного предприятия ООО «Монтажник»
Анализ системы управления персоналом ООО «Монтажник»
2.3 Анализ проблем системы управления персоналом
Глава 3. Разрабокта проекта по совершенствованию системы упарвления персоналом ООО «Монтажник»
3.1 Разработка программы адаптации
3.2 Разработка программы развития кадров
3.3 Оценка эффективности предложенного проекта совершенствования кадровой политики
Список использованных источников
Задачи аттестации персонала:
Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.
Выявление потенциала развития сотрудников.
Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.
Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.
Аттестация персонала проводится на основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.22
Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются Генеральному директору ООО «Монтажник»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.
Использование результатов аттестации:23
-
На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании. -
Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.
Результаты аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:
-
об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала). -
о повышении сотрудника в должности; -
по оптимизации работы структурных подразделений ООО «Монтажник»;
Система мотивации
На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.
Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.
Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет:
От 1 до 5 лет – 10 %
От 5 до 8 лет – 15%
От 8 до 10 лет – 20%
Свыше 10 лет – 25%.
Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.
Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.
Система мотивации в ООО «Монтажник» находится в стадии разработки. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, схема которого представлена в Приложении 2.2.3 Анализ проблем системы управления персоналом
Из анализа кадровой политики, проводимой в ООО «Монтажник», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров ( 17%). Анализ причин увольнения ( рис.2.1) свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.
Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.
Получены следующие результата опроса: отсутствие возможности обучения и развития профессиональных качеств(26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).
Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Монтажнике» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.
Опрос работников о возможностях профессионального развития показал следующее
Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2008 г в ООО «Монтажник» был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие 752 человека ( 89% от общей численности).
Результаты опроса показали следующее ( рис 2.3)
Из представленных результатов следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Монтажник» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста удовлетворяют только 16% работников.
рис. 2.3 Результаты оценки персоналом системы развития деловых качеств
Из результатов опроса сотрудников следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Монтажник» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста удовлетворяют только 16% работников.
Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.
Таким образом, для снижения текучести персонала и усиления мотивации ООО «Монтажник» необходимо: уделить вниманиеуправлению трудовой адаптацией персонала и разработать программу развития кадров.
Глава 3. Разрабокта проекта по совершенствованию системы упарвления персоналом ООО «Монтажник»
3.1 Разработка программы адаптации
Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.
Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации24.
Недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.
Учитывая, что в ООО «Монтажник» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.
Выделим этапы создания эффективной процедуры:
Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.
Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.
Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.
Можно предложить следующую программу адаптации сотрудников :
1 этап. Знакомство с ООО «Монтажник» . Новый сотрудник поступает на работу.
Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.
Необходимо объяснить новому сотруднику где можно пообедать; где и когда можно выпить чай или кофе ; где что находится в помещении офиса; где находится туалет; когда, где и как будет выплачиваться зарплата; кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ; где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);
Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора: об оплате труда; о материальном стимулировании; о вычетах из зарплаты; о времени работы; о сверхурочной работе; об отпуске; о компенсации расходов; о праздничных днях; об оплате больничных листов; о соблюдении трудовой дисциплины; об особых условиях и характере работы.
