ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.02.2024
Просмотров: 34
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В случае если нужно изменить имеющийся тип связи на любой другой, а также определить запаздывание или опережение, нужно на диаграмме Гантта, навести курсор на связь и щелкнуть два раза левой кнопкой мышки.
Для расчета задач с ручным типом необходимо щелкнуть на пиктограмме «Соблюдение связей», закладка «Задача» и нажать пиктограмму «Расчет проекта» на закладке «Проект».
Следующий шаг, это определение критического пути проекта. Для этого на диаграмме Гантта нужно щелкнуть правой кнопкой мыши и в выпавшем меню выбрать «Показывать или скрыть стили отрезков - Критическое расписание».
Project выделил красным цветом критический путь проекта, т.е. те задачи, которые определяют его длительность. Также можно сказать, что задачи, лежащие на критическом пути не имеют резервов по началу и окончанию, т.е. любое изменение в начале, окончании, длительности работ лежащих на критическом пути отобразится на сроках всего проекта.
3.5 Формирование ресурсов
Ресурсы, человеческие, машины, механизмы, материалы и статьи затрат заносятся в представление лист ресурсов.
Для удобства будущей отчетности и анализа проекта в разрезе ресурсов, каждый ресурс необходимо сопоставить с группой. Имя группы создает пользователь.
В случае если нужно кроме расписания проекта получить еще его бюджет необходимо учесть стоимость ресурсов.
Для планирования трудовых ресурсов наиболее удобна повременная система начисления затрат. Это позволяет избежать сложных расчетов, относительно стоимости работ. Достаточно один раз согласовать стоимость человеко-часа, далее рассчитывать только трудоемкость. Также возможно использование материальных ресурсов. В случае, если вам необходимо моделировать повременные затраты, можно создать например материальный ресурс, указать его группу «Затраты» и назначить его на любые задачи как фиксировано, так и повременно.
3.6 Назначение ресурсов на задачи
После определения состава задач и их сроков необходимо назначить ресурсы для каждой задачи.
Для того чтобы назначить ресурс на задачу нужно или:
. Перейти на закладку «Ресурс», нажать на пиктограмму «Назначить ресурсы», в окне «Назначение ресурсов» выбрать нужный ресурс и нажать кнопку «Назначить» и указать при необходимости единицы назначения.
. Зайди в сведения задач, и на закладке «Ресурсы», в колонке «Название ресурсов» выбрать нужный ресурс и указать при необходимости единицы назначения.
. Вывести колонку «Названия ресурсов» и в выпадающем меню в ячейках задач поставить галочки у ресурсов, которые будут исполнять работы.
В результате после указания ресурсов мы получим автоматически сформированный график работ. Следует отметить, что длительность работ зависит не только от директивных приказов сверху, а и от того, кто данную работу будет выполнять.
Может оказаться так, что какой-то ресурс перегружен, для просмотра загруженности нужно переключиться в представление «Лист ресурсов». Перегруженный ресурс будет выделен красным цветом. В представлении «График ресурсов» будет видно, в какой именно момент времени ресурс перегружен.
В Microsoft Project 2019 бороться с перегрузкой можно следующими способами:
. Выравниванием(автоматическим или ручным) загрузки ресурсов (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Параметры выравнивания» и «Выровнять все»).
. Выравниванием по конкретному ресурсу (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять ресурс»).
. Выравниванием выделенных задач (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять выделенное»).
. Ручным передвижением задач в представлении «Планирование групп».
3.7 План с бюджетом
После назначения расценок на ресурсы мы автоматически получаем план с бюджетом.
Из этого документа видны следующие основные параметры проекта:
. Длительность
. Трудоемкость
. Бюджет
. Сроки
. Исполнители и ответственные лица
После того, как план проекта готов его необходимо утвердить и создать базовый план, для последующего занесения в него информации об исполнении и сравнения фактической информации с запланированной
Для оценки длительности и последовательности действий по реализации проекта можно просмотреть сетевой график.
Для оценки проекта могут использоваться отчеты по сформированному базовому плану, автоматически генерируемые Microsoft Project.
4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Довольно часто после формальных процедур планирования и получения бюджета проектные документы оказываются в мусорной корзине. Причина этого заключается, в том, что с самых первых шагов проекта могут выясниться серьезные недочеты в планировании, может быть обнаружено, что план подвержен значительным рискам. Необходимо провести довольно сложную работу по модификации плана. В этой части мы рассмотрим вопросы реального отслеживания проектов.
4.1 Риски и косвенные работы
При создании проекта может сложиться следующая ситуация:
Сроки и бюджет проекта утвержден, но проблема в том, что ITспециалисты, не могут приступить к реализации своего этапа, так как у них нет лицензионного программного обеспечения или уровень их подготовки не достаточен. Проанализировав ситуацию, можно запланировать приобретение или обучение, а затем снова пройти процедуру утверждения бюджета и сроков.
Таких переутверждений бюджета и сроков можно делать бесконечно много, если не проанализировать причины подобных проблем. Они гораздо глубже конкретного недостатка квалификации персонала. Дело в том, что большинство прямых работ, следующих напрямую из задач проекта, порождает большое количество косвенных, которые связаны с их выполнением. Проблема заключается в том, что точно оценить состав и трудоемкость косвенных работ невозможно. Можно дать лишь статистические оценки. С другой стороны, косвенные работы часто обусловлены влиянием рисков на проект.
Для того чтобы косвенные работы не развалили проект, можно дать следующие рекомендации:
. Планировать обучение и качество. Это предотвращает типичные технологические риски.
. Исследовать риски и планировать действия по их предупреждению.
4.2 Управление рисками
Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.
Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.
Проект обычно подвержен очень большому количеству рисков, запланировать мероприятия по борьбе со всеми практически невозможно.
По теории нужно выполнять следующие действия:
. Спланировать, как будет вестись управление рисками.
. Определить реестра рисков. Необходимо провести анализ проекта с целью идентификации причин рисков.
. Провести количественный (определить вероятности и размеры угроз) и качественный (построить дерево целей) анализы.
. Разработать план реагирования на риски.
Теоретические советы, как видим, достаточно общие, но из них следует важные выводы:
· план может и должен подвергаться изменениями в результате поиска и устранения рисков;
· реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость проекта будет выше запланированной.
Для минимизации рисков следует обратиться к статистике. Нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. Как правило - примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. В проекте «Языкового центра»можно значительно снизить риски, проведя предварительное тестирование IT специалистов на знание предметной области и проконтролировать наличие лицензионного программного обеспечения. Определить качество предыдущих работ по реализации рекламных компаний.
Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:
· оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);
· наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;
· пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.
Так как это часто бывает оценки сотрудников недостоверны и узнать полный состав работ невозможно.
Выходом является использование статистических методов прогнозирования:
. В Microsoft Project добавить 30% к общей длительности плановых задач (Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.
. Использовать метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков). Вот ориентировочные значения коэффициента:
· умножить на 2 - оптимистичная оценка;
· умножить на пи - нормальный проект;
· умножить на 4-5 - применение нестандартных технологий.
1. Схема PERT вычисления реального срока. Часто бывает, что разные оценки дают разные сроки; в этом случае можно применить метод расчет реального срока по следующей формуле:
Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+4*Ожидаемый_Срок+Пессимистичный_Срок)/6. (1)
Коэффициенты (4 и 6), в формуле (1) предложены группой экспертов использующих данную технологию. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не используется.
2. Методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе был разработан проект по созданию бюро технического перевода - «Языковый центр».
Для разработки проекта, был изучен программный продукт MicrosoftProject.
В ходе проектирования были определены исполнители проекта и их роли, заданы временные рамки всего проекта, его этапов и задач в каждом из этапов, рассчитаны трудовые и финансовые затраты.
В ходе проектирования уделено внимание оценке риска проекта, указаны возможные пути их снижения.
Полученный формальный проект полностью отвечает техническому заданию.
Важно отметить, что разработан только формальный проект, его реализация, зависит от многочисленных факторов, оценка которых выходит за рамки курсового проектирования.
Необходимо понимать, что реализация проекта во многом зависит как от реальных жизненных ситуаций, так и от исполнительности и профессионализма людей.
формальный проект технический финансовый
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Пайрон Т. Использование Microsoft Project 2019.М.: Диалектика «Вильямс», 2020. - 1184 с.
. С. СтоверС. MicrosoftOfficeProject 2007. InsideOut.М. :«Эком», 2020 г. - 976 с.
3. Сингаевская Г. И.Управление проектами в Microsoft Project 2019. М.: Диалектика, Вильямс, 2020 г. -800 с.
4. Шкрыль А. MS Project 2007. Современное управление проектами. СПб.:«БХВ-Петербург
