Файл: История становления теории принятия управленческих решений.pdf

Обратимся к таблице 2, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.

Таблица 2 – Классификация управленческих решений

Наиболее важными являются стратегические и тактические управленческие решения.

Различия между стратегическими и тактическими решениями более или менее ясны уже из самого названия этих типов решений.

Стратегические решения - это те, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, выражается в комплексном плане развития организации на долгосрочную перспективу (5-10 лет и более). Стратегия призвана обеспечить выполнение миссии организации и достижение ее долгосрочных целей.

Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений появляются не сразу, а скорее через достаточно длительное время, иногда через несколько лет. Стратегические решения включают разработку продуктовой стратегии, управление персоналом и другие. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что его подготовка ставит под сомнение структуру самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на самом высоком уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективны.

Тактические решения - это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. Имея постоянную стратегию, фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к меняющимся внешним условиям, изменениям конъюнктуры рынка и принимая во внимание действия своих конкурентов. Вот почему эту тактику иногда называют краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений появляются быстро, поэтому так же быстро выявляются как преимущества, так и недостатки принятых тактических решений. Они классифицируются как среднесрочные. Они действительны в течение двух - трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических решений, тактические решения принимаются не только топ-менеджерами, но и менеджерами среднего звена. Они могут быть коллективными или личными. Включать тактические решения в области управления запасами, контроля качества услуг, ремонта и т.д.

Оперативные решения - это решения, которые должны приниматься в процессе повседневного управления трудовой деятельностью сотрудников организации. Здесь и распределение работы между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше таких решений принимает руководитель в течение рабочего дня. Они доводятся до исполнителей непосредственно, устно. Они принимаются менеджером быстро, без специальной подготовки.

Некоторые решения предоставляются заранее. Они готовятся, как и планировалось. Поэтому их можно назвать плановыми. Поскольку эти решения всегда носят коллективный характер, для их подготовки и разработки проекта решения создаются рабочие группы. Все руководители, которые будут принимать и реализовывать решение, знакомятся с ним и передают свои замечания и предложения рабочей группе. В ходе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллективно.

Внеплановые решения готовятся примерно так же, если они носят коллективный характер. Разница лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда проходит так тщательно.

Как видно из таблицы 2, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение. Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.

Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение-это решение, имеющее алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он предназначен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Количество вариантов ограничено, и это также влияет на решение, которое вы принимаете. Программные решения обеспечивают значительную экономию времени и снижают вероятность возникновения ошибок. Руководитель должен быть твердо убежден в правильности процедуры принятия решения и своевременно ее корректировать. Относительно простые решения запрограммированы, часто повторяются в известных ситуациях. Это целый ряд оперативных решений.

Большинство решений не запрограммированы. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.

В литературе по менеджменту часто встречаются три подхода к выбору и принятию решений. С этой точки зрения решения делятся на три типа (в зависимости от источников информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными решения называются, если выбор сделан на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение, основанное на суждении,-это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив, выборе оптимального или предпочтительного варианта. Это научно обоснованное решение, которое следует назвать рациональным.

2.4 Проблемы реализации управленческого решения

В настоящее время вопрос эффективной реализации управленческих решений является актуальным. Управленческое решение-это выбор альтернатив, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. После того как управленческое решение принято, приобрело соответствующую форму и юридическую силу, начинается этап его реализации. Реализация решений состоит из действий по реализации решений, определения результатов и последствий, оценки и анализа результатов, а также обратной связи.

Его значимость определяется тем, что, в конечном счете, именно степень полноты реализации принимаемых решений обеспечивает реальные результаты и придает смысл функционированию системы управления. Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, который потребляет большую часть времени и ресурсов.

Но это также самое слабое звено в процессе принятия решений. Необходим механизм для успешного осуществления принятых решений. Необходимые предпосылки для успешной реализации решения закладываются еще при его подготовке и принятии. Это, собственно, и есть единство всего процесса решения проблемы. Организационная работа управляющего субъекта также имеет большое значение. Давайте рассмотрим основные этапы реализации решений и проблемы, возникающие на этих этапах.

1. Разработка плана реализации решения. Организационный план-это начало реализации решения. Она должна быть, прежде всего, конкретной. При разработке организационного плана весь объем работ делится на пространственные и временные разделы. В целом организационный план должен быть гибким: каждому временному интервалу должна соответствовать особая группировка сил и средств так, чтобы можно было сосредоточить основные силы в решающий момент в решающей точке.

На этом этапе вы можете столкнуться со следующими проблемами:

1) существует большое количество вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший;

2) одна и та же цель может быть достигнута различными альтернативными способами;

3) решение может затрагивать интересы нескольких подразделений, как на стадии подготовки, так и на стадии реализации управленческого решения. Эта задача решается путем определения главной цели предприятия и, соответственно, подчинения этой главной цели подцелей подразделения.

2. Выбор исполнителей и доведение до них решения. Для выполнения каждой группы работ отбираются исполнители в необходимом количестве. При отборе исполнителей следует учитывать их уровень квалификации, опыт, организаторские способности, авторитет, а также особенности возглавляемой ими команды. Исполнители должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для выполнения порученной части работы. Нам также нужна система ответственности, соответствующая реальной значимости того или иного звена в работе.

После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей решение должно быть доведено до их сведения и разъяснено им своевременно и точно.

Проблемы, возникающие на данном этапе:

1) возможны конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учитывать и, по возможности, детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен быть сделан;

2) индивидуальность каждого подчиненного и руководителя, особенности его темперамента, сильные и слабые стороны личности.

3. Оперативное управление реализацией решения. Проблема здесь заключается в том, что независимо от того, насколько хорошо составлен план решения, независимо от того, насколько точно обучены и проинструктированы исполнители, всегда существует определенная потребность в оперативном управлении реализацией решения.

Объем этого руководства и его форма могут варьироваться: от простого мониторинга хода выполнения запланированных действий до значительной работы по отдаче приказов, применению определенных методов управления. Здесь трудно найти какие-то четкие правила, но в целом такая связь есть: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное управление.

4. Контроль за выполнением решений. Отлаженная система учета и контроля за исполнением решений позволяет обеспечить руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременно преодолеть возникающие трудности.

Практическая трудность мониторинга заключается в том, что необходимо одновременно отслеживать ход принятия многих решений по различным показателям. В связи с этим возникает необходимость создания специальной системы контроля. Различные факторы влияют на выполнение принятых решений, и только руководитель может точно определить действительные причины задержки и соответствующие санкционные меры.

5. Анализ результатов внедрения. Обязательное подведение итогов решений должно стать законом управления. Подведение итогов имеет большое социальное, воспитательное и чисто управленческое значение. Сотрудники должны знать, как оценивается их работа и какова ее социально-экономическая значимость.

Однако для управленческой практики подведение итогов-это практический опыт обучения. Подведение итогов решения завершает управленческий цикл решения экономической задачи. В то же время он создает основу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше видеть новые проблемы, более целенаправленно готовиться к новым циклам управления.

В заключение следует отметить, что реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. На этом этапе руководство сталкивается с многочисленными проблемами, устранение которых позволит повысить эффективность принимаемых решений, а, следовательно, и эффективность деятельности организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ