Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией).pdf

Академическая культура. Академическая культура встречается в старых, стабильных компаниях, предполагает постепенный карьерный рост. Такие компании в основном берут молодые кадры без опыта и «выращивают» своих специалистов. Работники редко переходят из одного отдела в другой (разных направлениях) – возможен только вертикальный рост, они накапливают свой творческий и профессиональный потенциал только в одной сфере, имеют высокую квалификацию, но компания ограничивает развитие личности сотрудника. Главной ценностью является соблюдение традиций. Данный тип культуры характерен для больниц, крупных западных корпораций, университетов^[54].

Оборонная культура (крепость). Создается в кризисных ситуациях в сегменте рынка либо в самой организации. Подобная корпоративная культура имеет зависимость от разнообразных внешних воздействий, характеризуется регулярными сокращениями персонала, отсутствием ценностей и традиций. Практические не существует возможности для постепенного карьерного роста^[55]. Часто происходит массовая реорганизация. Оборонная культура губительная для работников, но вместе с тем существует шанс быстро занять место руководителя. Впрочем, высока вероятность и потери места руководителя^[56].

Сравнивая типы корпоративной культуры, предложенные Д. Зонненфельдом можно выделить главные отличительные черты каждой из них. Так «клубная культура» отражает преимущественно лояльность персонала к руководству и организации в целом. «Академическая культура» – руководитель сам «выращивает» специалистов, «Бейсбольная команда» – обладает высоким профессионализмом и стойкостью в кризисных ситуациях. «Оборонная культура» – зависит от внешних воздействий, характеризуется постоянными сокращениями персонала, отсутствием традиций и ценностей, где практически нет возможности для постепенного карьерного роста, часто подвергается массивной реорганизации^[57].

Рассмотрим и иные классификации. Так, интересен подход к видам корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна. Модели корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна используются две группы факторов, которые, но мнению авторов книги «Диагностика и изменение организационной культуры», оказывают наибольшее влияние на формирование и поддержание наиболее приемлемой организационной культуры для компании^[58]. Модель организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна представлена на рисунке 2^[59].

---

Рисунок 2

Параметры организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна

Ценности, на которых построена клановая культура: участие, командная работа, сплоченность^[60]. Сотрудники в таких компаниях разделяют ценности и цели организации и имеют массу общего. В долгосрочной перспективе акцентом выступает совершенствование личности^[61]. Роли лидера в клановой культуре:

1. Пособник.
2. Воспитатель.
3. Родитель.

Культура организаций, в которых «контроль способствует рентабельности», называется иерархической (бюрократической)^[62]. Критериями эффективности иерархической культуры выступают рентабельность, своевременность, плавный ход деятельности организации. Долгосрочная перспектива зависит от стабильности процедур, управляющих деятельностью сотрудников. Роли лидера в иерархической культуре:

1. Координатор.
2. Наставник.
3. Организатор.

Рыночная культура ориентирована на внешнюю среду и делает все, чтобы компания была успешной. Лидеры заботятся о выполнении поставленных задач, тем самым обеспечивая хорошую репутацию компании на рынке. Компания считается успешной, если у нее большая доля продаж на рынке, или ее товары (услуги) продаются повсеместно^[63]. Роли лидера в рыночной культуре:

1. Надсмотрщик.
2. Соперник.
3. Производитель.

Адхократическая культура подразумевает творческий подход к работе. Приветствуется и поощряется новаторство и индивидуализм сотрудников. В долгосрочной перспективе – открытие новых ресурсов. «Сейчас» – предоставление и производство уникальных услуг и товаров^[64]. Роли лидера в адхократической культуре:

1. Новатор.
2. Предприниматель.
3. Провидец^[65].

На практике компании полностью не относятся к той или иной корпоративной культуре, а, как правило, представляют собой комбинацию элементов из разных типов. В этом есть определенное преимущество, так как можно улучшить компанию или заменить ее слабые стороны элементами других подходящих корпоративных культур^[66].

По утвержению С.И. Бородина и П.Д. Богуславского, в настоящее время российские компании только сейчас подходят к анализу и к управлению корпоративной культурой и тем самым нет четкого отношения к тому или иному типу корпоративной культуры. Не редко случается так, что в организации присутствуют признаки одновременно двух и более типов корпоративных культур. Например, работники в высшем управленческом звене будут более близки к типу «бейсбольная команда» в то время как рядовые сотрудники более расположены к типу «академия»^[67].

---

Стоит отметить, что у российских специалистов существует свой подход к определению корпоративной культуры. Например, Т.Б. Иванова и Е.А. Журавлева выделяют четыре типа культуры: инновационный, традиционный (консервативный), «снобистский» и вынужденный. Рассмотрим каждый из типов подробнее.

Инновационной культурой называют корпоративную культуру будущего. Ее можно охарактеризовать большим творческим потенциалом, гибкостью, открытостью новым идеям, высоким уровнем социальной ответственности. В качестве примера можно привести такие компании, как «Джонсон и Джонсон», «Сибнефть», «Газпром», «Дэлл»^[68].

Однако наиболее распространенными являются снобистская и традиционная культуры. Исследования показали, что при наличии внешней ориентации на рынок и на новые формы отношений трудовые отношения на российских предприятиях мало отличаются от тех, что сложились в советское время^[69].

В структурном отношении современная российская корпоративная культура включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично западной культуры, в частности стремление подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни западным странам, заимствование их стиля и образа жизни. При этом не создается устойчивый механизм в регулировании трудового поведения, предпринимательских ориентаций и установок. Основными характеристиками традиционной (консервативной) российской корпоративной культуры являются:

1. Стремление к коллективизму и общинности наряду со слабой личной ответственностью, распыление ответственности между всеми членами коллектива и, как следствие, большая значимость неформальных отношений.
2. Слабая выраженность способности к самоорганизации.
3. Низкая исполнительская культура, обусловленная особенностями стимулирования труда в России и ответственности.
4. Преобладание в организации вертикальных связей над горизонтальными, централизация и авторитаризм в управлении.
5. Выраженная неритмичность организации труда (чередование периодов простоя с периодами авралов)^[70].

«Снобистская» корпоративная культура характеризуется довольно динамичной структурой, поскольку работники заинтересованы в новых идеях, которые потенциально могут повысить их доход. Из-за финансовой выгоды они готовы совершенствовать свой профессиональный уровень^[71].

Представители такой корпоративной культуры заинтересованы в будущем, однако их интерес довольно-таки краткосрочен (3—4 года); будущие перспективы анализируются только с точки зрения получения максимального дохода^[72].

---

Внутренняя среда такой организации характеризуется жесткой конкуренцией, это система, где каждый работник четко знает свои права и обязанности и никогда не будет выполнять работу за кого-то другого.

Совершенно очевидно, что главный мотивирующий фактор — финансовый, причем уровень социальной ответственности очень низкий или она вообще отсутствует, т.е. в погоне за прибылью полностью игнорируются интересы общества (внешней среды). Руководителем такой организации может быть только управленец-«акула», ориентированный на получение максимальной сиюминутной прибыли. Примерами представителей данного типа являются концерны «Рено» и «Ниссан», «Диас», ООО Vec. Главной ценностью и целью является максимальная прибыль. Например, миссия ООО Vec включает в себя три основных пункта: получение максимальной прибыли, привлечение дополнительных клиентов, достижение господствующего положения на рынке, т.е. миссия не используется как инструмент придания гуманного и социально значимого смысла существования компании^[73].

Таким образом, существует множество типологий корпоративной культуры, но практически все авторы выделяют четыре основных типа культур, используя для их выделения различные основания^[74].

Анализируя особенности специфику общения в организации, можно обнаружить их взаимосвязь с преобладающим типом корпоративной культуры. Корпоративная культура создает в организации свою уникальную социокультурную среду с присущим ей стилем общения. В свою очередь, стиль общения отражает базовые представления о жизни, лежащие основе корпоративной культуры, и проявляющиеся в преумножаемых компанией ценностях^[75].

Обобщив вышесказанное можно сказать, что существуют множество основании для типологии корпоративных культур. При этом типологии разрабатываются как зарубежными, так и отечественными специалистами.

В заключение первой главы мы пришли к определенным выводам. Так, что существует несколько основных точек зрения на определение корпоративной культуры, на определение ее видов. Ее современное значение подразумевает не только совершенные культуры управления в крупных корпорациях, но и адаптированные модели культуры организации, основанные на эффективности управления. Корпоративная культура накапливает успешные и эффективные практики, усвоенные в процессе своего существования, но может также и управлять ими, так как является самопроизводящей системой. Среди классификации типов корпоративный культур предоставляют интерес модели Д. Зоннефельда, Камерона– Куинна., а также модели, предложенные отечественными специалистами.

---

Глава 2 Анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Мегафон»

2.1 Особенности корпоративной культуры в ПАО «Мегафон»

МегаФон — национальный российский оператор цифровых возможностей, занимающий лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания объединяем все направления ИТ и телекоммуникаций: услуги мобильной и фиксированной связи, мобильного и широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения и OTT видеоконтента, инновационных цифровых продуктов и сервисов в сфере ИКТ, интернета вещей, аналитики и обработки больших данных, облачных решений, кибербезопасности, финансовых сервисов, цифровой рекламы и маркетинга, электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции. Компания и её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2018 года общая абонентская база насчитывала 76,9 млн человек^[76].

Большое внимание в организации уделяется персоналу организации. Данные, приведенные на официальном сайте компании показывают, насколько серьезно компания относится к своему персоналу: «Наши люди — основа успеха Компании. Кадровая политика МегаФона направлена на привлечение лучших специалистов и обеспечение их профессионального развития»^[77].

Развивается система целеполагания, где каждый сотрудник Компании понимает свою роль и то, как результат его труда связан с достижением целей МегаФона. Прозрачная система премирования напрямую соотносится с результатами деятельности сотрудников.

В 2015 году был применен инновационный подход: Компания перешла от территориального принципа в работе с персоналом к функциональному. В ряде направлений были созданы команды, которые не привязаны к определенному региону, а собраны в отдельные виртуальные группы («облака»), исходя из задач бизнеса и конкретных проектов. Это нововведение нашло своё отражение также в формировании целей сотрудников организации.

---