Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как социальное явление ).pdf

Безусловно, предупредить конфликт позволяет и нормализация социально-психологического климата в организации. Здесь руководителю поможет его личная наблюдательность, поддержка и совместная работа с неформальными лидерами коллектива, укрепление сплоченности работников, словом, те мероприятия, которые помогают людям заниматься делом, а не бездельничать^[60].

Определенные проблемы создаются в коллективе, если некоторые сотрудники переживают внутриличностный конфликт (например, конфликты неадекватной самооценки, мотивационные конфликты, моральные, адаптационные и т. п.). Подобные конфликты приводят к утрате уверенности человека в своих силах, формированию комплекса неполноценности и т. п. Практика показывает, что, если такой конфликт вовремя не разрешается, он может привести к более тяжелым последствиям – стрессам, неврозам, фрустрациям, и в результате так или иначе дестабилизировать обстановку, препятствовать эффективной работе^[61].

Очень важно при анализе возможностей предотвращения конфликта в организации понимать, какие силы могут это сделать. Предупреждение конфликта в организации может осуществляться несколькими субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение работников в системе учреждения; трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них отношение сотрудничества и взаимопомощи, а также с помощью посредников, медиаторов, или «третьей стороны»^[62].

Традиционно считается, что ответственность за недопущение и разрешение конфликта несет руководитель, причем и «низовой», непосредственно работающий с людьми, и топ-менеджер. Особые сложные проблемы возникают в работе по предупреждению конфликтов, если речь идет об отношениях «руководитель–подчиненный», то есть о конфликтах «по вертикали». Согласно исследованиям, именно такие конфликты преобладают в организации (до 70–80%)^[63].

Таким образом, важной функцией управления будет предотвращение конфликтных ситуаций. При этом основная обязанность по предотвращению конфликтов возложена на руководителя.

2.2 Пути разрешения конфликтов в организации

Исследования показывают, что не само наличие конфликтов, а именно неудачи в разрешении их неконструктивными способами ведут к разрушению взаимосвязей в организации. Взаимоотношения без конфликтов могут быть признаком того, что отношения как таковые отсутствуют, а не признаками наличия хороших взаимоотношений^[64].

Для того чтобы выйти из конфликтной ситуации, по утверждению М.А. Слепцова, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Необходимо признать существование конфликта, то есть, признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников.
2. Определить возможность переговоров. Нужно уточнить форму переговоров, равно устраивающую обе стороны: с посредником или без него^[65].
3. Необходимо согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры. Нужно обговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности^[66].
4. Выявить круг проблем, составляющих предмет конфликта.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с учетом затрат по каждому из них и возможных последствий.
6. Принять согласованное решение.
7. Реализовать принятое решение на практике^[67].

М.Ю. Коноваленко отмечает, что выделяют два способа разрешения профессиональных конфликтов: эффективный (функциональный) и неэффективный (дисфункциональный)^[68]. Эта позиция отражена в таблице 1^[69].

Таблица 1

Способы разрешения профессиональных конфликтов

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективными^[70]. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы^[71]. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

1. Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.
2. Отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта.
3. Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров.
4. Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации^[72].

Персональный стиль опытных руководителей в деле конструктивного разрешения конфликтов обычно включает в себя следующие приемы:

1. Использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя (работников нельзя предоставлять самих себе, сегодня похвалил, завтра отругал, послезавтра дал премию и выговор – тогда все работают).
2. Переключение внимания сотрудников с конфликта на работу (сразу прекращать споры и дискуссии, не имеющие отношения к делу)^[73].
3. Если конфликт все-таки завязался, убеждать конфликтующие стороны в нерациональности конфликта, ведь любой конфликт притупляет творческую активность работников.
4. Умение заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель, то есть изменить его мотивацию.
5. Использование поддержки вышестоящих руководителей, общественности, а также собственного должностного положения.
6. Умение слушать подчиненных в конфликте, учет психологических особенностей и конфликтующих сторон, и всех сотрудников, ведь когда-то любой из подчиненных может стать участником конфликта; ─ не забывать проводить детальный разбор конфликтов, такое знание поможет в будущем не допускать конфликтов или разрешать их с минимальными потерями и другое^[74].

Еще одна возможность урегулирования внутриорганизационных конфликтов – использование метода медиации, или участие третьей стороны (посредника). Медиация – это внесудебный, непубличный метод конструктивного решения конфликтов, при котором две стороны с помощью третьей независимой стороны (медиатора) согласовывают решения, отвечающие их потребностями интересам^[75].

Медиация представляет собой особый метод посредничества в споре, приоритетной целью которого является нахождение консенсуса. Отличительной чертой этого метода является то, что медиатор (или посредник) не высказывает собственного мнения по поводу обсуждаемой темы и тем самым не влияет на результат. Напротив, посредник должен быть одинаково внимателен к обеим точкам зрения и в случае необходимости уравновешивать административные, психологические и риторические дисбалансы (например, при конфликте подчиненных с начальством)^[76].

Участие третьей стороны – один из наиболее древних способов конструктивного урегулирования конфликтов. В настоящее время вмешательство третьей стороны в разрешение конфликтов переживает период бурного развития и используется в самых разных конфликтных ситуациях в разных сферах в первую очередь как альтернатива судебному разбирательству. Обращение к посредникам имеет ряд преимуществ: возможность выбрать арбитра (причем арбитры, как правило, имеют высокую квалификацию), быстрота разбирательства; относительная дешевизна; конфиденциальность^[77].

Несмотря на явную эффективность медиации при решении конфликтов в организации, специалисты отмечают слабую готовность использования этого метода. Это связано со многими факторами: малое число фирм, предлагающих эту услугу; кажется, что руководитель может решить любой конфликт; руководитель боится потерять свой авторитет среди персонала и другое^[78].

К.В. Мельникова заключает, что в случае возникновения конфликта необходимо: знать как развивается конфликт; выяснить скрытые и явные причины конфликта; не забывать про интересы обеих сторон конфликта, в них – ключ к решению проблемы; делать разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами; быть справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта; не расширять предмет конфликта; осознать и контролировать свои чувства и эмоции; учитывать состояние и индивидуальные особенности участников конфликта; научиться эффективно слушать^[79].

Обобщив вышесказанное можно сказать, что для любого конфликта в организации необходимо искать пути решения. Существует множество способов погашения конфликтных ситуаций – от переговоров до медиации.

В заключение второй главы мы пришли к выводу, в соответствии с которым наилучшим решением будет предотвращение конфликта. Однако даже при уже разгоревшемся конфликте возможно найти пути его решения, пусть и с привлечение третьей стороны.

Глава 3 Анализ конфликтных ситуации на примере ООО «ТВОЕ»

3.1 Конфликтные ситуации в ООО «ТВОЕ»

ООО «ТВОЕ» - это более 435 магазинов по всей стране, где продается одежда собственного бренда. По утверждению представителей бренда, «ТВОЕ» - это яркий бренд модной одежды для энергичных и жизнерадостных людей. Он предлагает своим покупателям удобную стильную одежду по демократичным ценам. Высочайшие стандарты и уникальный дизайн позволили компании завоевать искреннее доверие российского потребителя. Оно контролируется на всех этапах производства, от выбора пряжи до упаковки. Ключевой продукт компании — высококачественный трикотаж из натурального хлопка^[80]. 

В 2014 году по всей стране открылись первые большие магазины «ТВОЕ» для семейного шопинга – новый концепт магазинов с большими пространствами, естественным освещением, экологичным дизайном, зоной отдыха и творчества для детей^[81].

В г. Твери присутствуют три магазина, представляющих бренд^[82].

Однако, как утверждают исследователи, невозможно представить себе современную организацию без конфликтов. Не обошел этот феномен социальной жизни и один из отделов «ТВОЕ». В качестве объекта исследования выступает магазин одежды «ТВОЕ», расположенный по адресу г. Тверь, пл. Гагарина 5, ТД РЦ Тверь Рио.

Преимущественно в организации наблюдались конфликты внешнего типа: между личность и группой, межгрупповые, межличностные.

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах. Кроме того, причиной конфликта мог выступать дефицит ресурсов, о котором упоминается в статье Т.И. Зайца^[83].

Однако ни администратор, ни директор магазины не стремились урегулировать конфликтную ситуацию, из-за чего межличностный конфликт перерос в межгрупповой.

Директор и администраторы не берут на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов на предприятии, в связи с загруженностью возложенных на них обязательств и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица для них является неприемлемой, так как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов.