Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Управление персоналом: роль, значение, сущность ).pdf

Управление персоналом

1 Поиск и прием на предприятие сотрудников

– Определение потребности в кадрах на предприятии

– Подбор кадров

– Организация набора рабочих и служащих требуемых специально-

стей и квалификации в соответствии со штатным расписанием

– Тестирование работников при приеме на работу

2 Прогнозирование потребности в кадрах на предприятии

3 Обучение и профессиональный рост

– Организация работ по подготовке, переподготовке и повышению

квалификации кадров

– Организация работы по аттестации кадров

– Разработка системы замещения руководителей

4 Режим рабочего времени

– Ведение табельного учета

– Составление графиков рабочего времени

– Контроль за графиками рабочего времени

– Учет фактически отработанного времени

– Проведение анализа использования рабочего времени

5 Организация работ по нормированию труда на предприятии

6 Регистрация и учет

– Контроль численности

– Штатное расписание

– Трудовые споры и соглашения

– Организация учета кадров

7 Оплата труда и мотивация

– Система оплаты труда

– Контроль за правилами оплаты труда

8 Организация труда.

Главное отличие OKR от MBO и других систем целеполагания заключается в нескольких основополагающих принципах, которые в совокупности позволяют решить актуальные проблемы современного менеджмента, не теряя при этом гибкости и простоты. Базовые принципов OKR:

1. Амбициозность целей

2. Отвязка от материальной мотивации

3. Вертикальная связность целей

4. Публичность

5. Измеримость результатов Амбициозность целей. Цель должна быть не столько выполнимой, сколько сложной и вдохновляющей, чтобы проявить смекалку и затратить значительные усилия для достижения успеха. В OKR цель считается достигнутой, если показатели находятся на уровне 70-75% [6]. Заведомо труднодостижимые цели должны мотивировать сотрудника на использование своего творческого потенциала, вызывать азарт и интерес к работе, при этом, не вселяя страх наказания за невыполнение всех задач. Отвязка от материальной мотивации. Отказ от оценки производительности труда отдельного человека в пользу оценок результатов работы кросс-функциональных команд, отделов и всей компании в целом. Таким образом, формируется групповая мотивация, связанная с достигнутыми ценностными результатами для бизнеса. Довольно часто в компаниях, работающих на принципах OKR, нет премиальной (переменной) части заработной платы [9]. Вертикальная связность. OKR подразумевает самостоятельную постановку целей на каждом уровне управления, безусловно увязанных с целями других уровней и компании в целом.

---

Таким образом, дерево целей отражает взаимосвязь локальных целей с целями организации, вследствие чего она действует более организованно и слаженно. Кроме того, сокращается как число ненужных работ, так и работ, дублирующих друг друга [12]. Публичность. Дерево целей должно быть прозрачным для всей организации. Так, в компании Google каждый сотрудник имеет доступ к целям других отделов и даже высшего руководства [4]. Персоналу также доступна ретроспектива достижения этих целей за все время работы компании. Публичность целей позволяет каждому сотруднику осознавать влияние его работы на успех всей организации, ощущать важность и необходимость выполняемой им работы. Публичность позволяет эффективно пользоваться возможностями общественного контроля – быстрее выявлять проблемы фокуса и логики процессов, влиять на работу и результаты других сотрудников. Как ставить цели по OKR? Цели по OKR должны быть: 1. Ограниченными по времени (иметь конкретный срок достижения). 2. Не столько количественными, сколько качественными. 3. Амбициозными (труднодостижимыми). 4. Постановочно-проблемными, а не предвосхищающими решение. 5. Сформулированными по принципу снизу – вверх, а не наоборот. Ключевые результаты по OKR измеряют прогресс в достижении цели. Они должны быть: 1. Иметь количественное отражение в цифрах. 2. Иметь размерность. 3. Должны характеризовать конечный результат задач, но не быть задачей самой по себе. 4. Отвечать на вопрос: “Как я узнаю, что я достиг цели (получил ценность)?” Зачем нужно внедрять OKR? Движение любой организации к цели осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, поэтому важно правильно расставлять приоритеты и фокусировать усилия на задачах, решение которых обеспечат достижение максимальной производительности. Благодаря прозрачности и самоуправлению, OKR обеспечивает возможность фокусирования на ключевых приоритетах и ценностях компании. Кроме того, реализация принципов OKR способствует эффективности процессов стратегического планирования, так как позволяет отслеживать прогресс выполнения целей, как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации в целом. Глубокое понимание степени влияния результатов индивидуальной работы на успех всей организации позволяет сотрудникам фиксировать отклонения в системе еще на ранних стадиях, что обеспечивает возможность оперативного реагирования соответствующими изменениями на возникшие отклонения [8, 14].

Таким образом, на смену MBO приходят новые подходы в целеполагании, такие, например, как OKR. Так, в компании Wrike OKR помог улучшить слаженность взаимодействия между отделами [6], компаниям Google, Oracle и Intel – стать мировыми лидерами IT-индустрии. Однако принципы менеджмента в IT-отрасли несколько отличаются от подобных принципов в других областях и сферах деятельности. Целесообразность внедрения OKR для логистических, производственных, торговых и прочих, нетехнологических, организаций не столь очевидна и требует отдельного исследования. С повышением уровня конкуренции в сфере IT и ростом технологической сложности разрабатываемых продуктов все острее проявляются недостатки устоявшихся подходов к целеполаганию. Передовые компании успешно внедряют и используют подход OKR как альтернативу традиционному MBO. Метод OKR не лучше и не хуже MBO и не избавляет компанию от всех нерешенных проблем, однако является наиболее эффективным инструментом решения актуальных задач, стоящих как перед менеджментом организации в сфере IT, так и в других сферах деятельности.

---

MBO основан на том, что различные иерархии внутри компаний должны быть интегрированы. Необходимы приверженность, ответственность и зрелость. Необходимо решить общую задачу. Здесь MBO становится процессом, с помощью которого объекты организации согласовываются и решаются между руководством и сотрудниками, таким образом, сотрудники понимают, что от них ожидается, и помогают установить свои собственные индивидуальные цели. Поэтому они преследуют как свои личные цели, так и цели организации.

Менеджеры фирмы должны участвовать в процессе стратегического планирования для обеспечения эффективности в реализации плана. Менеджеры должны применять ряд систем, призванных помочь в обеспечении эффективного функционирования организации.

Система MBO призывает к каждому уровню менеджеров определить свои цели для любой области, за которую они несут ответственность. Эти цели затем совместно с их отдельными подразделениями. Общие цели помогают людям выполнять свою роль. Роль руководства в настоящее время заключается в мониторинге и оценке эффективности. Основное внимание уделяется будущему, а не прошлому. Они проверяют ход часто и в течение определенного периода времени. Внешний и внутренний контроль в этой системе с оценками маршрута. Оценка проводится для того, чтобы понять, в какой степени цели были достигнуты.

Важным аспектом подхода MBO является это соглашение между сотрудниками и менеджерами относительно производительности, которая открыта для оценки. Принцип заключается в том, что, когда сотрудники участвуют в постановке целей и выборе курса действий, которым они должны следовать, они с большей вероятностью выполнят свои обязанности. Существует связь между целями организации и целями производительности сотрудников.

В MBO цели должны быть умными, т. е.

Конкретными

Измеримыми

Достижимыми

Реалистичными

Временные рамки.

Преимущества MBO:

Участие в постановке целей, определении курса действий и принятии решений

Повышается мотивация и удовлетворенность работой

Отношения между руководителями и подчиненными улучшаются

Улучшена связь внутри организации и улучшена координация

Менеджеры могут гарантировать, что цели подчиненных связаны с целями организации

Объекты могут быть установлены на всех уровнях и в различных ведомствах

Объекты могут быть установлены индивидуально для каждого отдела, особенно в области продвижения, маркетинга и финансового планирования

---

MBO может применяться в любой организации

Черты MBO можно найти в электронных средствах массовой информации где объекты представления быть осторожным установлены и проконтролированы, особенно в зонах продвижения, маркетинга, и финансового планирования

В системе MBO сотрудники являются более самостоятельными, чем босс

Нарушения MBO:

Это нужно делать систематически

Установление целей имеет большее значение, чем фактический результат или курс действий

Это может привести к поляризации усилий, в результате чего, люди или департаменты не мотивированы смотреть дальше своих собственных целей и помогать другим

При этом не учитывается среда I, в которой ставятся цели, такие как доступные ресурсы, держатели стека и т. д

Чтобы избежать потенциальных проблем, необходимо согласовать умные и умные цели

Стимулирование инноваций отсутствует

Менеджеры начинают верить в концепцию "идеального сотрудника" и оценивать своих подчиненных на основе того, что они от них ожидают

Цели могут быть неправильно представлены, и постановка целей может стать контрпродуктивной для организации

Качество поставленных целей может быть хуже или слишком нереалистичным. Это требует времени для реализации, и трудно поддерживать.

Постановка производственных целей может стимулировать ресурсы для достижения этих целей любыми необходимыми средствами, что обычно приводит к низкому качеству.

2. Миссия и цели в управлении

2.1. Формирование стратегии управления персоналом: анализ миссии и цели организации

Даже подобные организации часто преследуют разные цели; тщательный организационный анализ общей миссии и целей организации является вторым неотъемлемым аспектом определения стратегий в области людских ресурсов. Все организации существуют для достижения чего-то в своей более широкой среде. Миссия - цель существования организации - должна руководствоваться ее стратегическим мышлением .

Например, у двух аналогичных производителей электроники могут быть разные задачи. Можно хотеть «быть успешной организацией в развлекательном бизнесе», в то время как другая может определить свою миссию как «занятие технологической лидирующей позиции в отрасли». Связанные стратегии могут показать значительные различия. Помимо производства электронных товаров, используемых для домашних развлечений, бывшая фирма может приобретать фирмы, занимающиеся производством видео и кино, и попасть в музыкальную индустрию (например, создавать музыкальные DVD); в то время как вторая фирма может быть более привержена инновационным электронным продуктам посредством исследований и разработок, Соответствующие стратегии в области людских ресурсов также будут демонстрировать вариации. Например, превосходство в обслуживании клиентов может быть руководящим принципом в стратегии занятости бывшей фирмы; найм высококвалифицированного технического персонала, который может выйти с инновационными продуктами, может быть главным приоритетом второй организации.

---

Организации и стратегии в области людских ресурсов неразрывно связаны между собой. Хотя многие считают, что стратегия управления персоналом должна быть сформулирована на основе организационной стратегии, в последнее время многие руководители все чаще признают, что организационная стратегия должна учитывать стратегию и ограничения в отношении персонала фирмы. Каждая организация обладает уникальным набором навыков и возможностей. Организационные основные компетенции - это навыки или возможности в сфере создания ценности, таких как производство, маркетинг или исследования и разработка, которые позволяют организации достичь высшего качества, инновации продукта, низкой стоимостью или лучшей отзывчивостью клиентов, тем самым опережая своих конкурентов. Основные компетенции позволяют организации выйти на новые сегменты рынка быстрее, чем ее конкуренты, используя стратегии, которые используют эти преимущества. Gillette применила свою маркетинговую компетенцию в продаже бритвенных лезвий для продажи других продуктов, таких как туалетные принадлежности. Стратегии в области управления персоналом должны учитывать и учитывать эти основные компетенции. Любая данная организация имеет тенденцию доминировать в стратегии управления персоналом или системе управления персоналом; однако, нередко можно найти ту же организацию, которая использует несколько разных методов найма для разных групп сотрудников или для разных регионов. Выбирая свою доминирующую стратегию в области управления персоналом, организация имеет четыре типичных варианта: приверженность, патерналистское, соблюдение и совместное использование. Каждая организация уникальна. Сходства между двумя организациями можно найти среди их частей, но каждый из них имеет уникальный характер. Характер организации - продукт всех функций организации: сотрудники, цели, технологии, размер, возраст, союзы, политика, успехи и неудачи, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения но каждый имеет уникальный характер. Характер организации - продукт всех функций организации: сотрудники, цели, технологии, размер, возраст, союзы, политика, успехи и неудачи, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения но каждый имеет уникальный характер. Характер организации - продукт всех функций организации: сотрудники, цели, технологии, размер, возраст, союзы, политика, успехи и неудачи, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения союзов, политики, успехов и неудач, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения союзов, политики, успехов и неудач, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения работать в пределах ограничений, наложенных ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения работать в пределах ограничений, наложенных ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучениясильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT) соответствующей организации. Организационных целей, которые не могут быть достигнуты в рамках возможностей человека в человеческих ресурсах, следует избегать, если у организации нет достаточных ресурсов для устранения таких недостатков.

---