Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Управление персоналом: роль, значение, сущность ).pdf

• СТРАТЕГИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ: стратегия приверженности пытается создать общность интересов между организацией (часто символизированной руководством) и сотрудниками. Чтобы развивать эту общность интересов, необходимо уделять особое внимание обучению и развитию сотрудников, внутреннему кадровому обеспечению и развитию карьеры и уровням вознаграждения, сформулированным на основе внутренних норм справедливости, а не рыночных ставок.
• СООТВЕТСТВИЕ. Стратегия соответствия направлена ​​на достижение эффективности труда путем контроля затрат на рабочую силу, использования временной или контингентной рабочей силы и максимального контроля над процессами как ключевого конкурентного оружия. Работы рассчитаны на простоту обеспечения постоянного и стабильного предложения сотрудников и снижения затрат на обучение. Для обеспечения бесперебойного производства и устранения всех неопределенностей сотрудники должны вести себя в установленном порядке. Обычный мониторинг их работы надзорными органами является обычным явлением. Во многих случаях работодатель может также попытаться добиться повышения эффективности путем изменения производственных инфраструктур в областях, в которых профсоюзы и правительственные постановления создают меньше ограничений на управление.
• ПАТЕРНАЛИЗАТОР: В патерналистской стратегии в области людских ресурсов осуществляется минимальное обучение и повышение квалификации путем обучения, ротации рабочих мест для достижения гибкого укомплектования персоналом и назначения задач и поддержания стабильности рабочей силы. Руководство обычно предоставляет некоторые гарантии занятости, а также систему внутреннего кадрового обеспечения, как правило, исходя из стажа. Адекватные вознаграждения предлагаются для поддержания стабильности рабочей силы. Организация действительно обладает ограниченными возможностями обучения, которые недоступны в стратегии соответствия.
• СОТРУДНИЧЕСТВО. Организация, использующая стратегию сотрудничества, опирается на высококвалифицированный контрактный труд для удовлетворения специализированных потребностей, найма персонала на «по необходимости» или сохранения «по вызову». Эти высококвалифицированные и специализированные «ремесленные» люди чаще всего оцениваются исключительно на основе их результатов. «Поскольку они используются для обеспечения определенных результатов или« результатов », но для участия в процессах, которые часто выходят за рамки способности работодателя постигать, условная оплата (а не внутренняя социализация или развитие сотрудников) часто используется для согласования их интересов с тем, что их работодатель и обеспечить выполнение организационных целей ». Часто это стратегия выбора« виртуальными организациями ». Ни одна организация не может полностью или полностью не попасть в какую-либо одну категорию выше; Однако,

«Люди - наше самое большое преимущество» - это мантра, которую компании повторяли годами. Но только несколько компаний начали внедрять системы управления персоналом (HRM) , которые поддерживают эту философию. В индийской промышленности существует ряд проблем, требующих серьезного внимания менеджеров по персоналу «найти нужного кандидата» и создать «благоприятную рабочую среду», которая будет полезна как для сотрудников, так и для организации. Индийские отрасли уже испытывают стресс из-за постоянных проблем, таких как истощение, конфиденциальность и лояльность. Другие проблемы - это управление людьми, мотивация к принятию новых технологических изменений, набору и обучению, управлению эффективностью , развитию и управлению компенсациями, С учетом этих проблем организациям необходимо переосмыслить способы управления своими людьми. Управление персоналом в отрасли, основанной на знаниях, является серьезной проблемой для менеджеров по персоналу, поскольку она включает в себя многозадачность. В настоящем сценарии менеджеры по персоналу выполняют различные функции. Раньше их роль ограничивалась административными функциями, такими как управление трудовыми ресурсами и ведение рулонов для организации. Теперь он более стратегичен в соответствии с требованиями отрасли.

Учитывая динамику отрасли, в настоящее время спрос на работников знаний растет. Возобновление изобилия, но компании все еще горячо ищут людей, которые могут изменить ситуацию к бизнесу. Часто талантливые профессионалы обладают высокой способностью к переговорам благодаря своим знаниям и навыкам в руке. Отношение отличается от тех, кто принимает на себя ответственность в меньшем возрасте и опыте. Эти факторы привели к явному изменению подхода к индивидуализированному управлению карьерой от приверженности карьере организации.

2.2.Понятие «задача» Содержание метода «Дерево целей».

Стиль управления в форме командования и контроля, основанный на стандартизированной работе и централизованном принятии решений, становится все более неуместным, поскольку все больше и больше бизнес-сред становятся очень переменными, а количество и темпы принятия решений растут.

Требуется автономия и подотчетность, а также согласованность в отношении хорошо понятной цели. "Дерево целей" - это элегантное решение для понимания того, что должно быть сделано, а также обоснование, для общения и оценки прогресса. В иерархической организации есть в основном два практических ограничения для командования и управления :

Количество людей, которые могут быть разумно контролироваться,

Скорость принятия решений, когда информация должна перемещаться вверх и вниз по структуре управления.

Чем более стандартизирована и стабильна работа, тем легче контролировать большее количество людей с жестким контролем.

Как только работа едва может быть стандартизирована до деталей и/или сильно варьироваться, надзор должен отказаться от герметичности контроля.

Когда требуется оперативность принятия решений и приблизиться к интерфейсу, когда решения должны быть сделаны, иначе процесс будет слишком медленно реагировать на проезд туда и обратно.

Вот почему жесткая команда и контроль все еще можно найти в массовом производстве, но не будет работать (по крайней мере, так же) для обслуживания клиентов или фронт-офиса. Там ожидается не просто простое выполнение задач в стандартизированных процессах. Вовлечение сотрудников необходимо для удовлетворения потребностей клиентов, особенно когда в некоторых ситуациях требуется "пройти лишнюю милю".

Существует третий предел управления командованием и контролем, который является социальным принятием. В развитых странах с высокообразованными работниками существуют большие надежды на расширение возможностей и автономию. Люди хотят найти хороший баланс между их собственным удовлетворением и усилием, котор они кладут для того чтобы создать значение для их организации.

С меньшим (массовым) производством и большим количеством услуг и знаний, что подразумевает меньшую стандартную работу в классическом смысле и большую потребность в быстром и многочисленном принятии решений, управление командованием и контролем становится все более неуместным.

Предоставление большей автономии является обязательным условием для решения как реальных бизнес-задач, так и социальных устремлений. Тем не менее, автономия без руководства и минимального контроля вполне может привести к чему-то совершенно отличному от ожидаемого результата или даже к хаосу.

Поскольку контроль в рамках прежнего способа командования и управления более не подходит, наилучшим способом является делегирование ответственности исполнителям и предоставление им возможности взять на себя ответственность. Формальный контроль тогда легче, люди наделены полномочиями, но должны взять на себя ответственность, а также автономию.

Ответственность за результаты является существенным противовесом автономии. Но вместо того, чтобы иметь постоянный контроль, кто-то часто "смотрит через плечо", есть периодические вехи проверки, короткие встречи, Ключевые показатели эффективности и информационные панели для мониторинга производительности и прогресса в достижении целей.

Самостоятельности, подотчетности, расширения прав и возможностей недостаточно для привлечения сотрудников. Они должны понимать цель своей работы и одобрять ее. Они должны понимать связь между тем, что должно быть сделано, и более высокими целями.

Имея много свободы действий, но не понимая ясно, "зачем" не принесет удовлетворения, поскольку ему не хватает смысла цели. При этом разбивается на промежуточные цели, которые должны быть достигнуты и последовательность действий: зачем?

Дерево целей-это инструмент, который показывает цель, которая должна быть достигнута, а также все обоснование, связывающее необходимые условия (промежуточные цели, которые должны быть выполнены) для достижения цели.

Таким образом, это дорожная карта и отличный инструмент коммуникации. Легко читать и понимать, может быть оставлено на своих для людей, чтобы читать или могут быть представлены.

Дерево целей обеспечивает руководство. Связи между необходимыми условиями и их целями, которые являются необходимыми условиями для других целей выше в дереве, основаны на логике необходимости. Это гласит “ "для того, чтобы иметь A, мы должны иметь / потребность B". Легко понять, следовать и убеждать себя в логической обоснованности целого.

В повседневной самостоятельной работе, когда сомневаешься в том, какое действие предпринять или решение принять, удобно обратиться к дереву целей и проверить, согласовано ли действие решения с целью достижения или оно способствует достижению какого-то необходимого условия ? Если ответы положительные, идите на это, иначе не тратьте время и ресурсы на то, что не способствует.

Но что также замечательно с деревом целей, так это масштабируемость. Дерево целей-это, скорее всего, дерево, состоящее из вложенных деревьев целей. Одним из необходимых условий для мирового дерева или цель какую департамента. Поэтому лежащие в основе необходимые условия составляют дерево целей более низкого ранга и так далее.

Это очень хороший инструмент поддержки для любого бизнеса, в котором командно-контрольный стиль управления не имеет значения, и они расширяются.

Заключение

Потребность большинства сервисных организаций в планировании, а также в прямом маркетинге и операциях как одной функции привела к формированию в ведущих компаниях того, что я называю стратегическим видением сервиса. Он состоит из определения целевого сегмента рынка, разработки концепции обслуживания для удовлетворения потребностей целевых клиентов, кодификации операционной стратегии для поддержки концепции обслуживания и разработки системы предоставления услуг для поддержки операционной стратегии.

Компания, естественно, пытается позиционировать себя по отношению к целевому рынку и конкуренции. Связи между концепцией сервиса и стратегиями работы-это та политика и процедуры, с помощью которых компания стремится максимизировать разницу между стоимостью сервиса для клиентов (концепцией сервиса) и стоимостью его предоставления. Эта разница, конечно, является основным определяющим фактором прибыли. И связь между операционной стратегии и системы оказания услуг является интеграция достигается в конструкции обоих.

Чтобы увидеть, как работает стратегическое видение сервиса, необходимо анализировать Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Company. На протяжении многих лет HSB занимается страхованием промышленного и институционального оборудования. Его рыночные цели - организации, использующие котлы и сопутствующее оборудование с высоким операционным риском. Он предлагает такое же снижение риска, как и многие другие страховые компании, но позиционирует себя против конкуренции, подчеркивая снижение затрат, а также.

HSB концентрирует на малых типах оборудования и строительстве большой база данных на их работать и режимных характеристик. (Производители оборудования часто обращаются к HSB за данными об износе и техническом обслуживании.)

Инженеры компании, которые проверяют оборудование клиентов до и после того, как оно застраховано, также квалифицированы, чтобы дать совет по предотвращению проблем и улучшению коэффициента использования, и через много лет ассоциации они часто получают очень близко к своим клиентам.

Эта практика повышает воспринимаемую ценность услуги для клиента при небольших дополнительных затратах для HSB. Конечно, за счет снижения риска для клиента HSB может улучшить собственный коэффициент потерь.

ХСБ имеет больше инженеров, чем любой из его конкурентов. Эти инженеры, в тандеме с большой базой данных, составляют систему предоставления услуг, которая извлекает выгоду из знания маркетинга и операционных менеджеров на всех уровнях организации.

Конечным результатом является стратегическое видение услуги (хотя HSB не использует этот термин), которое высоко ценится клиентами и очень выгодно для поставщика. В нем рассматриваются вопросы осуществления в рамках стратегического плана и требуется согласование и координация между менеджерами по маркетингу и оперативными руководителями в рамках всей организации.

Список литературы