Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Управление персоналом: роль, значение, сущность ).pdf

1. Сотрудники склонны принимать только инициативы, относящиеся к их собственным областям;
2. Должностные служащие склонны цепляться за статус-кво;
3. Не все сотрудники понимают сложные или неоднозначные инициативы или воспринимают их по-разному, особенно в крупных, разнообразных организациях;
4. Эти инициативы иногда воспринимаются как угроза;
5. Степень доверительности высшего руководства и т. Д.

Такие барьеры могут возникать, когда недостаточно внимания уделяется практическим проблемам реализации. Здесь важна роль линейного менеджера, а также необходимость создания поддерживающих процессов для этой инициативы. Чтобы преодолеть эти барьеры, важно правильно сформулировать стратегию, убедиться, что есть поддержка стратегии, оценка барьеров, подготовка планов действий и т. Д. Основная идея всего этого заключается в том, что существует разрыв между что говорит стратегия и что на самом деле происходит с ней на практике.

Проблемы стратегического управления человеческими ресурсами

Важно определить, какие последствия SHRM имеет для эффективности бизнеса. Другими словами, поскольку HRM касается людей, влияющих на общество, как это может изменить видение будущих организаций и как оно может помочь выполнить миссию.

Ключевая роль стратегического управления персоналом уже известна, и есть некоторые проблемы, которые могут решить HR-стратегия:

1. Состав.  Успех компании во многом зависит от наличия надлежащей структуры управления.
2. Командная работа. Извлекая старые традиционные иерархии, создается фон создания командного здания . Во многих случаях, чем меньше слоев между рабочими и режиссером есть, тем более гармоничным является рабочая среда. Также общение между сотрудниками проще и эффективнее. В дополнение к этому, это может иметь далеко идущие последствия для гибкости и производительности и для улучшения координации бизнеса.
3. Представление. Эта стратегия основана на анализе критических факторов успеха и достигнутых в отношении них показателей эффективности. Производительность может быть улучшена путем принятия мер по совершенствованию обучения, развития, реорганизации , развитие процессов управления эффективностью , бизнес - процесс реинжиниринга и т.д. Многие компании уже приняли управления эффективностью процессов , в которых акцент делается на повышение производительности и развитие, а не вознаграждение. Эта схема привносит новые приоритеты вовлечения, командной работы и саморазвития.
4. Качество и обслуживание клиентов. Цель большинства компаний - добиться конкурентного преимущества . Конкурентное преимущество часто измеряется удовлетворенности клиентов и , следовательно , лояльности и удержания. Инновации и снижение затрат по-прежнему важны, но основное внимание должно уделяться клиентам, потому что, если они отклонят продукт, потому что он не отвечает их ожиданиям, тогда все остальное теряет смысл. Поэтому стратегия качества должна быть встроена в бизнес-стратегию.

Достижение полной интеграции HR и бизнес-стратегий довольно сложно. Отчасти причина в том, что в прошлом HR-менеджер в компании не считался частью общей управленческой команды. Кроме того, рекомендации персонала не были частью стратегического направления. Однако в современном современном бизнесе HR незаменим.

Наиболее важной целью создания эффективной системы управления персоналом является максимальное сближение интересов администрации и учредителей с интересами персонала, связанные с его профессиональной деятельностью. Являясь составным элементом системы управления, персонал также выступает важным взаимосвязывающим элементом процесса производства. Принято выделять следующие основные концепции (подходы) к определению понятия «управление персоналом» [13]: Институциональная концепция формирования систем управления персоналом. Здесь, управление персоналом выступает как деятельность субъектов управления (службы управления персоналом, руководители высшего звена управления, линейные службы, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным), направленная на достижение стратегических целей организации и реализацию оперативных задач путем эффективного использования персонала. Содержательная (функциональная) концепция формирования системы управления персоналом опирается на специфику функций управления персоналом, разработку целей и задач деятельности персонала. Функциональная концепция в противовес институциональной, акцентирующей внимание на том, что дает управление персоналом организации, определяет те действия и процессы, которые необходимы для достижения поставленных целей и задач, рассматривает его как особый вид деятельности и целостную систему, имеющую особое содержание. Организационная концепция формирования системы управления персоналом исследует взаимодействие субъекта и объекта управления, методы, технологии, механизмы, инструменты, операции и процедуры, необходимые для реализации функций управления персоналом. Организационную концепцию, также, можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных административных, социальноэкономических, психологических и других методов, которые обеспечивают конкурентную позицию предприятия и повышение эффективности деятельности персонала. Системный подход к формированию системы управления персоналом рассматривает систему управления как единство субъекта и объекта управления, достигаемое путем саморегуляции и управленческого воздействия субъекта на объект управления. При этом в качестве объекта управления могут выступать различные процессы и отношения, человеческие ресурсы [4, с. 183; 14, с. 138]. Таким образом, управление персоналом – это система, имеющая объект и субъект управления, социальноэкономические и административные отношения, управленческие функции, реализуемые через систему методов управления. В системе управления персоналом принято акцентировать внимание на следующих вопросах: техникоэкономические вопросы, организационно-экономические вопросы, организационно-правовые вопросы, социальнопсихологические вопросы, педагогические вопросы [15, с. 201]. Система управления персоналом включает в себя рассмотрение и других вопросов и базируется на положениях разнообразных концепций, часть из которых, менеджером может быть интуитивно осознана и реализована, другие объективно существуют и документально оформлены в организациях [16, с. 101]. Система управления персоналом, являясь одним из важных элементов стратегии, должна быть разработана при создании организации, и стать одной из главных подсистем управления компании. Эффективная система управления персоналом обеспечивает эффективность развития организации. В целях обеспечения эффективных показателей функционирования в условиях рынка, система управления персоналом должна опираться на научно обоснованные принципы, использовать современные инновационные методы и технологии, не противоречить общей стратегии развития компании. В теоретических источниках принято выделять две подсистемы управления персоналом: тактическую и стратегическую. Тактическая подсистема управления персоналом выполняет следующие функции: - анализ и планирование потребности в соответствующих кадрах, периодический учет; - поиск, подбор и отбор персонала, собеседование, тестирование, документальное оформление; - повышение квалификации, обучение, подготовка и переподготовка персонала; - распределение, горизонтальная и вертикальная ротация, аттестация, оценка и увольнение работников [15, с. 241; 17, с. 321; 3, с. 152; 18, с. 187]. Стратегическая подсистема управления персоналом выполняет следующие функции: - прогнозирование потребностей в соответствующих кадрах, в соответствии со стратегическими задачами предприятия и прогнозами рыночной конъюнктуры; - анализ и оценка структуры персонала, разработка кадровой политики; - анализ эффективности и рациональности использования рабочего времени, прогнозирование потребности в соответствующих кадрах в стратегических перспективах; - соблюдение требований законодательства в области труда в стратегических планах; - достижение динамической устойчивости и эффективности, создание условий для снижения количества увольнений и сохранения уровня занятости в стратегической перспективе [19, с. 81]. В целях создания эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать взаимодействие, взаимосвязанных и взаимообусловленных действий администрации, работников, профессиональных союзов и представителей государства, обеспечивающих социальное партнерство. В этих условиях все взаимодействующие стороны принимают на себя выполнение следующих обязательств: 1. Административный персонал должен обеспечить стабильную занятость, экономическую, материальную и моральную мотивацию труда работников, индексацию зарплаты с учетом индекса цен и инфляции, обеспечение социального пакета и оплата временной нетрудоспособности. 2. Работники компании стремятся к постоянному увеличению производительности труда, выполнению оперативных планов и производственных заданий, соблюдению сроков производства продукции, повышению качества труда, а также материальной и моральной ответственности за результаты своей деятельности. 3. Представители государства, в лице государственных органов и правительства отвечают за предоставление госзаказов, обеспечение ресурсами, осуществление политики протекционизма и поддержки отечественных товаропроизводителей, помощь в повышении квалификации и переподготовки кадров за счет государства, разработку программ занятости и т.д. [20, с. 24]. Одним из важных аспектов развития социального партнерства выступает создание и обеспечение возможности персонала участвовать в процессах планирования компании, разработке форм оплаты и стимулирования труда, нормировании труда, распределении прибыли предприятия, мероприятия по охране труда, организация оздоровительных и культурных мероприятий, система здорового питания персонала.

1.2. Процессный подход к управлению и система наставничества в управление персоналом

Процессный подход к управлению Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «руководитель — подчиненный» несколько ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил руководитель, но и за бизнес- процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнитля в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Современные успешные руководители нацелены на поиск оптимальных и эффективных методов управления персоналом, которые соответствуют стратегическим приоритетам развития организации. Одним из таких методов является наставничество - технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному, посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним.

В отличие от традиционных форм обучения, где, в первую очередь, передают и получают знания, или тренинга, на котором формируют или развивают умения, наставничество - это уникальный способ трансляции накопленной мудрости сотрудников организации, ценностей и морали организационной культуры. О роли наставника в адаптации новых сотрудников, повышении их квалификации, о значении наставничества для развития организации ведутся дискуссии на различные мероприятия: форумах, конференциях, семинарах.

В Большом толковом словаре русского языка наставничество трактуется как руководство молодыми коллективами, командами, бригадами и т.п., осуществляемое опытным специалистом.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели. Например, цели для системы наставничества, могут быть сформулированы таким образом: − сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев; − снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%; − увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др. А задачи, которые компания может решить, внедряя наставничества, могут быть сформулированы так: − контроль и оценка текущих результатов деятельности новых сотрудников; − повышение уровня лояльности вновь принятых сотрудников к предприятию; − усиление мотивации к работе нового персонала компании и др. Результатом эффективного внедрения наставничества должно стать: − существенное снижение количества ошибок и сбоев в работе нового сотрудника компании; − уменьшение текучести кадров; − существенное снижение времени на адаптацию новых сотрудников; − укрепление корпоративных ценностей компании; − повышение мотивации нового сотрудника и улучшение процесса коммуникации. Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям: − соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса; − ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов; − поддержка со стороны руководства компании − ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений. Область применения системы наставничества широка: − сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т.е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям. − сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля). − профессиональная деятельность, для которой характерна высокая степень риска (например, врачи). − предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия). − предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Поэтому выбор наставника зависит от особенностей каждой организации, стиля управления, понимания руководителем организации важности системы наставничества и многих других факторов. В настоящее время существует несколько методов наставничества. Самым популярным является Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Техники наставничества могут быть использованы наставниками в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, чтобы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

1.3. Управление персоналом в призме моделирования бизнес-процесса

Отсутствие целеполагания в организации с одной стороны говорит о низком уровне менеджмента, а с другой - приводит к несогласованности действий сотрудников, непониманию содержания выполняемой работы и снижению уровня мотивации, что в целом негативно сказывается на результатах деятельности компании. Несмотря на то, что целеполагание, как подход к организации управления, существует давно и постоянно развивается, все еще остаются нерешенными вопросы соответствия результатов работы членов команды вызовам внешней среды. В середине 20-го века широкое распространение в менеджменте получил подход SMART, предполагающий постановку Specific (конкретных), Measurable (измеримых), Attainable (достижимых), Relevant (соответствующих) и Timebounded (зависимых от времени) целей. Дальнейшее развитие этого направления нашло отражение в комплексном подходе – MBO, Management by objectives (управление по целям), который ориентирует постановку целей сверху вниз для каждого уровня управления – от целей всей организации до конкретных целей отдела и сотрудника [1, c 216]. Согласно этим целям перед сотрудниками ставятся задачи, выполнение которых жестко контролируется, а критерием оценки степени достижения целей предлагается использовать KPI (Key Performance Indicator, ключевые показатели эффективности), размерность которых непосредственно влияет на переменную часть заработной платы сотрудников [2, 3, c 28-29]. Несмотря на то, что MBO является стандартом постановки целей в отечественных организациях, после его внедрения остается еще ряд нерешенных проблем, а именно: установления и контроля сроков принятых решений, долговременности бюрократического процесса постановки целей, наличия несправедливых штрафов и переплат и отсутствия неэкономической мотивации у сотрудников [4]. Для наглядности рассмотрим варианты решений этих проблем в конкретной сфере деятельности, а именно – сфере информационных технологий. Отрасль информационных технологий (IT) играет большую роль в современной мировой и отечественной экономике. Мировые затраты на IT находятся на уровне 3,4 трлн. долл. согласно Gartner IT spendings forecast [10] и продолжают расти: в целом наблюдается общая тенденция к глобализации и открытости информационных технологий. Примером может служить коммерческий успех компаний Mozilla, Sourceforge и RedHat [11]. Ключевыми ресурсами современных IT компаний становятся не только конкретные технологии (ноухау), но и компетентные специалисты и их рабочее время. По статистике выручка IT компаний США, в расчете на одного сотрудника за 2015 г., составляет: Apple – 1,8 млн. долл., а IBM – 245 тыс. долл. [13]. Особенно остро в сфере IT стоит проблема применения KPI. Привязка зарплаты инженера к выработанным метрикам приводит к некоторым перекосам, а именно, к работе ради оптимизации выбранного показателя, а не ради качества продукта [4-5]. Эти показатели должны быть простыми и легко измеримыми, но задача выражения качества продукта в простых измеримых единицах усложняется по мере роста технической сложности системы [5]. Так, применение KPI целесообразно для тех IT-специальностей (DevOps, специалисты поддержки), где возможно формализовать процессы и ввести SLI, однако введение KPI для разработчиков приводит к образованию таких проблем, как технический долг, низкое качество кода, излишнее дублирование, недостаточно продуманная архитектура и, как следствие, несоизмеримый рост стоимости поддержки продукта с ростом количества пользователей. Как альтернатива MBO, появился другой подход к целеполаганию и управлению командой ITпроекта – OKR (Objectives and key results), быстро набирающий популярность среди западных IT гигантов, таких как Google [7, 14], Twitter, Uber, Oracle, LinkedIn [15]. OKR – это фреймворк (методология) целеполагания, вовлекающий в этот процесс все уровни управления организации. Он был разработан в компании Intel и сейчас активно внедряется в основном на западе. Управленческая технология OKR находит применение и в России (например, в Авито [4]), но пока не получила широкого распространения, так как требует значительной перестройки стандартных структур управления организацией и пересмотра многих общепринятых ценностей. В соответствии с OKR, в начале каждого квартала определяются цели организации, отделов и сотрудников на ближайший период. Для поставленных целей выделяется по 3-5 ключевых результатов (показателей ценности для клиента или бизнеса), по которым можно судить об уровне успеха в работе. В конце отчетного периода исполнители сами оценивают свой прогресс в достижении целей по шкале от 0 до 100%. Исходя из полученных результатов, корректируется дальнейшая стратегия организации.