Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЫ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Табл. 17

Оценка факторов производилась по шкале:

влияния на организацию:

3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
направленности влияния:
«+1» - позитивная, «-1» - негативная, «0» - отсутствие влияния.

1) политические факторы:

Ужесточение законодательства на рынке может усугубить ситуацию, в следствие чего, произойдёт увеличение тарифов и падение спроса услуги.

Так же орган государственного надзора регулирования конкуренции имеет очень сильное влияние на ООО «МОБИЛЬНЫЙ ОФИС» и не даёт выход на развитие в полной сфере.

2) экономические факторы:

Неудовлетворительная экономическая ситуация в Российской Федерации существенно отражается на финансово-хозяйственной составляющей рынка. Происходит незначительное падение спроса.

Так рост конкуренции значительно нарушает работу фирмы. ООО «МОБИЛЬНЫЙ ОФИС» приходится привлекать всё больше средств, для того чтобы удержать занятые позиции на рынке.

3) социокультурные факторы:

Наибольшее влияние на организацию оказывают два многозначительных фактора:репутация компании и реклама.

Управленческому персоналу следует обратить на них внимание и попытаться усиливать их влияние.

Инвестиции должны пойти в имидж, в бренд и в создание лояльности целевых клиентов. Необходимо обеспечить системный доступ к крупнейшим интересующим клиентским сегментам

4) технологические факторы:

Внедрение новых технологий, включая информационные, способствует развитию рынка и организации, увеличение информированности потребителя, увеличению доходов и укреплению репутации ООО «МОБИЛЬНЫЙ ОФИС».

Таким образом, наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические, технологические и экономические факторы. Следовательно, управленческий персонал должен концентрировать внимание на действии данных факторов и постоянно отслеживать их изменения.

SWOT-анализ  — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• 2 категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри – сильные и слабые стороны предприятия;
• 2 другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предприятия – возможности и угрозы для предприятия.

Таблица 9

Оценка сильных и слабых сторон предприятия ООО «Мобильный офис»

Таблица 10

Оценка угроз и возможности предприятия ООО «Мобильный офис»

По результатам оценки составляются обобщённая матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, а по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 11

Данный метод (Табл. 17) включает анализ угроз и возможностей, а также оценку сильных и слабых сторон организации для выбранной стратегии и разработку мероприятий по реализации стратегии.

Таблица 13 - SWOT-анализ предприятия ООО «Мобильный офис»

Таким образом, мы можем сделать выводы об организационной культуре и характеристиках всей организации. Яндекс - это компания, которая уважает людей, они стремятся создать все условия труда и ценят лучшие качества и качества людей. Причиной, по которой компанию можно назвать демократической, является то, что она не только не ощущает давления руководителя на подчиненного, но и теоретически, каждый сотрудник может высказывать свое мнение о проекте, и в случае разногласий это может быть разумным.

2.2. Проблемы разработки стратегии ООО «Мобильный офис»

Маркетинговая политика использует более агрессивную, масштабную стратегию. На основе стратегии развития, изложенной в бизнес-плане на 2017–2018 годы, НКО ставит перед собой следующие стратегические цели: - активное участие в развитии платежных и информационных технологий; - опережение одного из ведущих операторов без открытия счета. Статус при переводе личных средств;

- Высокая надежность некоммерческих организаций с точки зрения бизнеса, финансов и осторожности;

- улучшить программное обеспечение, чтобы лучше обслуживать;

- разработка нового программного обеспечения для расширения спектра предоставляемых услуг;

- активное взаимодействие с российскими банками, государственными банками и специализированными общественными организациями, национальными учреждениями по развитию платежных и информационных технологий в Российской Федерации, а также правовое и методологическое обеспечение, - систематическое развитие брендов и торговых марок мобильных офисов, связанных с некоммерческими организациями и Торговые марки с целью получения признания и позитивного понимания;

- Регулярная реализация мер по эффективному внедрению и эффективному использованию современных платежных и информационных технологий для предоставления многообещающего современного продукта широкому кругу пользователей - Повышение эффективности взаимодействия с контрагентами НПО для обеспечения их высокой лояльности при одновременном обеспечении Поддерживать и увеличивать прибыльность бизнеса;

- Активно устанавливать отношения с кредитными организациями на территории Российской Федерации и за ее пределами, включая транзакции, для обеспечения того, чтобы ассортимент продуктов для некоммерческих организаций, участвующих в индивидуальных переводах, развивался без открытия счета, - Укрепление сотрудничества с крупными розничными брендами, Увеличение баллов и личных трансфертов; - Увеличение абсолютных показателей эффективности при одновременном снижении операционных расходов; - Принятие своевременных и адекватных мер по предотвращению использования некоммерческих организаций для незаконной деятельности, в том числе в борьбе с отмыванием денег / борьбой с финансированием терроризма. - Осуществление перевода средств от имени отдельных фондов развития без открытия счета для торговых и сервисных компаний - Продолжать развивать эффективные системы внутреннего контроля и управления рисками для выявления и обеспечения своевременных некоммерческих организаций в их деятельности. Принят минимальный уровень типичного банковского риска; - использовать все возможные законодательные и передовые практики в системе управления зданием для повышения качества корпоративного управления; - стремиться использовать качество банковских операций, предлагаемых банковскими и российскими банками, в некоммерческой деятельности. стандарт.

Бизнес-план отражает стратегию развития некоммерческой организации на 2017–2018 годы (утвержденную протоколом собрания учредителей ООО «Мобильный офис небанковской кредитной организации») 9 июля 2016 года. Включены следующие приоритетные направления деятельности: - Перенос физических лиц Использовать банковские платежи для банковских счетов и карт, систем переводов, авиабилетов и железнодорожных билетов, интернет-магазинов, сотовой связи, жилищно-коммунального хозяйства и т. Д. X агентов (субагентов);

- Предоставление услуг кредитным организациям по организации и внедрению современных платежных услуг для своих клиентов (физических лиц) (банкоматы, интернет-банкинг, мобильный банкинг), - привлечение торговых и сервисных компаний, увеличение числа контрагентов некоммерческих организаций, - лидерство с Развитие отношений стратегического партнерства между неправительственными организациями в России, иностранными компаниями и кредитными организациями;

- Расширение и оптимизация сетей связи в Российской Федерации и за ее пределами - Расчет по электронному переводу с использованием методов электронных платежей - Укрепление программно-технических комплексов некоммерческих организаций. Развитие НПО в основном основывается на принятом бизнес-плане. Достижение показателей плана 2016 года, которые являются индикаторами правильного выбора для развития и продвижения приоритетных направлений деятельности НПО.

В основе данной системы использована модель цифровых наличных (digital cash), разработанная Дэвидом Чаумом (David Chaum),  ученым – криптографом из Нидерландов, создавшем в 1994 году компанию Digicash и платежную систему eCash. К сожалению, несмотря на новаторские идеи и разработки, а может и вследствие их новаторства на тот момент, Чаум не смог дать развитие своему бизнесу, поэтому в 1999 году компания компания обанкротилась.

Тем не менее, основные принципы были успешно использованы в существующих системах. Правильно, в отличие от классической модели Chaum, PayCash заменяет электронную монету, но использует дизайн «платежной книжки», значение которого подтверждается подписью банка. Пользователь может тратить деньги на платежную книгу, не зная подписи банка, но кредит можно зачислить только после того, как банк подтвердит транзакцию с использованием метода «Слепая подпись». Этот метод означает, что создание «платежной книги» осуществляется самим «кошельком» владельца. Банк только подтверждает свою номинальную стоимость и не знает своей подробной информации, тем самым обеспечивая анонимность платежа в системе. Чтобы предотвратить мошенничество, вы можете использовать средство «платежной книжки» - использовать электронную монету один раз, то есть при осуществлении платежа банк проверит, использовались ли ранее деньги, если - да, откажется от покупки, если нет, выдаст Новая монета помещается в кошелек получателя и использованный платеж был рассмотрен.

PayCash позволяет хранить ваши платежи непосредственно в электронном кошельке вашего клиента, полностью независимо от серверной системы. Этот подход обеспечивает улучшенную защиту самой системы, но если потеря или сбой наличных регистрируется на электронном носителе информации, электронные деньги клиента будут потеряны, подобно потере кошелька с использованием обычных денег. PayCash также вкладывает много времени и ресурсов в разработку ядра пакета и создание системы безопасности для своей системы. Это привело к вводу системы в промышленную эксплуатацию только в 2001 году. К тому времени на рынке доминировали другие системы, и мобильные офисы начали развиваться в условиях высокой конкуренции. В то же время, хотя соглашение о сотрудничестве с одним из крупнейших порталов Яндекса является очень успешным маркетинговым шагом, оно привлекло в систему многих пользователей портала и обеспечило важную рекламную поддержку в Интернете.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ УСЛУГ ООО «ЯНДЕКС. ДЕНЬГИ»

3.1 Выбор стратегии развития ООО «Мобильный офис»

Для реализации представленных идей необходимо оценить ключевые факторы отрасли и позицию компании по этим ключевым факторам. Эксперты снова участвуют в оценке этих параметров.

Развитие бизнеса зависит от многих факторов. Однако успех во многом зависит от их небольшого числа, так называемого ключевого фактора. Отраслевая компания точно отличается от других по этим факторам. Ожидается, что кто-то, кто может умело определять рыночный спрос, имеет четкий профиль производства и более способен решать насущные проблемы потребителей, чем другие решения. Таким образом, менеджеры не должны концентрироваться, но должны сосредоточиться на «минимальном» факторе, который делает возможным успех.

Чтобы реально проанализировать ситуацию и на основании решения о дальнейшей реализации проекта Mobile Office LLC, мы выберем стратегию поведения компании:

- стратегия сокращения и ликвидации противоречит принципам существования Сил;