Файл: Роль мотивации в поведении организации»..pdf

Из сводной таблицы видно, что на первом месте выступают потребность в высокой заработной плате, а также потребности в достижении целей и признании. Усредненные показатели по факторам представлены на рис. 3.

Рис. 3. Усредненные показатели по факторам мотивационного профиля

На рис. 3 наглядно показан усредненный профиль трудовой мотивации работников. Из рисунка видно, что группу наиболее значимых факторов трудовой мотивации продавцов образуют следующие потребности:

• в высокой заработной плате и материальном вознаграждении (фактор 1);
• в длительных стабильных взаимоотношениях (фактор 5);
• в самостоятельности и самосовершенствовании своей личности (фактор 11);
• в признании заслуг, достижений и успехов (фактор 6).

Итак, проанализировав систему мотивации персонала ООО «Перспектива», можно сделать следующие выводы.

Предприятие широко использует методы материальной и нематериальной мотивации. Оплата труда включает в себя оклад, премии, надбавки и доплаты. Как большой плюс компании нужно отметить разработанное в ней Положение об оплате труда. В нем определяется порядок начисления заработной платы, порядок премирования. К методам нематериальной мотивации труда относятся в основном награды, корпоративные праздники и конкурсы.

Для определения источников мотивации сотрудников организации мы применили две изученные ранее методики – методику мотивационного профиля Ричи и Мартина. При анализе мотивационного профиля сотрудников выявлено, что группу наиболее значимых факторов трудовой мотивации продавцов образуют следующие потребности: в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; в длительных стабильных взаимоотношениях; в самостоятельности и самосовершенствовании своей личности; в признании заслуг, достижений и успехов.

Итак, совершенствование системы мотивации в ООО «Перспектива» должно происходить по данным направлениям. Для этого в главе 3 разработаем проект совершенствования мотивации на предприятии.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПЕРСПЕКТИВА»

---

Целесообразной представляется реализация следующих этапов процесса подготовки и внедрения новой системы мотивации в ООО «Перспектива»:

1. Формирование рабочей группы специалистов.

2. Диагностика текущего механизма мотивации персонала.

3. Проектирование модели системы мотивации персонала.

4. Внедрение новой системы мотивации [17].

Цель первого (подготовительного) этапа – формирование рабочей группы специалистов для осуществления работ по диагностике текущего положения мотивации в организации, проектированию и внедрению системы мотивации персонала. Состав мероприятий в рамках этапа:

1. Принятие решения о создании рабочей группы.

2. Определение необходимого состава специалистов рабочей группы. Выделение профильных специалистов в рабочие группы.

3. Приглашение консультантов и экспертов. Аутсорсинг (в случае необходимости).

4. Планирование и организация деятельности персонала, делегирование полномочий и ответственности.

Предлагаем в магазине «Дети» создать рабочую группу из руководителя отдела кадров, менеджера по персоналу и представителей магазинов.

Основная задача второго этапа – описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.

Данный этап включает в себя:

1. Выявление и анализ стратегических установок и целей организации, а также отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.

Предпосылки и установки создания эффективной системы мотивации в ООО «Перспектива»:

• Развитие компании требует изменений в системе управления.
• Перед компанией поставлены четкие цели и задачи, но нет понимания какой вклад в реализацию целей и задач должен внести каждый руководитель/менеджер/сотрудник.
• Вознаграждение сотрудников не всегда связано с результатом деятельности компании (задача оптимизации ФОТ).

Задачи обновленной системы мотивации приведены на рис. 4.

Рис. 4. Задачи системы мотивации персонала

2. Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности организации и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их будущей интеграции с системой мотивации персонала.

---

Планирование и учетом занимаются ПЭО и бухгалтерия. Методы планирования и учета труда на предприятии разработаны и могут быть использованы в дальнейшем.

3. Анализ документов, регламентирующих существующее состояние стимулирования персонала /интервью с сотрудниками организации.

4. Интервью с топ-менеджерами компании с целью выявления требований и ограничений к формируемой системе мотивации персонала. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала.

Ранее нами выявлено, что необходимо использовать как материальные, так и нематериальные методы (рис.5).

Рис.5. Методы мотивации, предлагаемые к использованию на предприятии

Поскольку применение методики исследования мотивации в разделе 2 выявило следующие потребности: в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; в длительных стабильных взаимоотношениях; в самостоятельности и самосовершенствовании своей личности; в признании заслуг, достижений и успехов, предлагается особо обратить внимание на такие методы, которые удовлетворят потребности персонала в высокой заработной плате (разработка новой премиальной системы) и профессиональном росте (тренинги).

5. Формализация и согласование с руководством организации принципов материального стимулирования персонала в зависимости от категорий персонала, кадровой и сбытовой политики.

В рамках третьего этапа разрабатывается модель будущей системы мотивации, отражающая особенности и основные принципы мотивации персонала. Данный этап должен включать в себя следующие шаги:

1. Проектирование тарифной сетки:

1.1 Разработка методики оценки должностей;

1.2 Проведение экспертной оценки ценности рабочих мест;

1.3 Обработка и согласование результатов оценки;

1.4 Разработка математической модели расчета окладов/тарифных ставок.

2. Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников:

2.1 Разработка возможных ключевых показателей эффективности деятельности для структурных подразделений;

2.2 Разработка системы премиального вознаграждения;

2.3 Доработка Положения по оплате труда.

3. Проектирование системы нематериального стимулирования:

3.1 Разработка предварительных предложений;

3.2 Согласование предварительных предложений с руководством компании;

3.3 Разработка процедуры нематериального стимулирования;

---

3.4 Согласование разработанных процедур с руководством компании;

3.5 Разработка положения о нематериальной мотивации труда.

Оклад предлагается оставить в прежнем виде, а в рамках работы рассмотрим предлагаемые к внедрению системы премирования [14, с.180].

На наш взгляд необходимо внедрить ряд премий, которые будут в большей степени, чем имеющаяся премия по итогам работы, стимулировать персонал к повышению производительности труда.

Предлагаемая к внедрению ежемесячная премия по итогам работы за год предполагает не только учет выполнения плана по выручке, но и план по обслуживанию, план по показателям в чеке и административный бонус (табл. 1). Данная премия рассчитывается в % от базовой зарплаты, пропорционально отработанному времени.

Таблица 1

Ежемесячная премия по итогам работы магазина

		План по выручке			План по проценту обслуживания		План по показателю количества товаров в чеке		Административный бонус
Категория магазина	должность
		% выполнения			степень выполнения		степень выполнения		по решению руководителя розничной сети
		90,00%- 99,99%	100,00%- 109,99%	От 110%	Не выполнен	Выполнен	Не выполнен	выполнен
1	Менеджер	17%	42,50%	59,50%	0	10,00%	0	10,00%	10,00%
2	Менеджер	12%	30,00%	42%	0	10,00%	0	10,00%	10,00%
3	Менеджер	10%	25,00%	35%	0	10,00%	0	10,00%	10,00%
Для всех категорий	Администратор	10%	25,00%	35%	0	5,00%	0	5,00%	5,00%
	Продавец-кассир	10%	25,00%	35%	нет	нет	нет	нет	нет
	Продавец-товаровед	10%	25,00%	35%
	Продавец	10%	25,00%	35%	нет	нет	нет	нет	нет

Рассмотрим также еще один вид премий - Полугодовую премию менеджеру магазина по итогам работы магазина. Параметры премии:

---

1. Периодичность начисления и выплаты бонуса – 1 раз в полугодие

2. Премия начисляется и выплачивается, начиная с первого полного полугодия работы менеджера в данном магазине.

3. Полугодовой премиальный фонд составляет 2 месячные базовые зарплаты менеджера (табл.2).

Таблица 2

Полугодовая премия менеджеру магазина по итогам работы магазина

Показатель	План по выручке магазина (в руб., на расчетное полугодие)		План по среднему по магазину показателю % обслуживания (конверсию) (план в установленном %.)		План по текучести персонала (в %., на расчетное полугодие)
% выполнения	100,00%-109,99%	110% и более	выполнен	Не выполнен	Менее установленного показателя	Более установленного показателя
Премия, % от полугодового премиального фонда	50%	70%	10%	0	20%	0

В целях удержания опытных работников, которые работают на предприятии длительный срок, предлагаем внедрить премирование за стаж (табл. 3):

1. начисляется продавцам, продавцам-кассирам, продавцам-товароведам, администраторам

2. рассчитывается в % от базовой зарплаты

3. начисляется ежемесячно пропорционально отработанному времени.

Таблица 3

Премия за стаж работы

	СТАЖ РАБОТЫ В КОМПАНИИ
Должность	0,5-1 год	1-1,5 ода	1,5-2 года	2 года и более
Продавец, Продавец-кассир Продавец-товаровед	5%	10%	15%	15%
Администратор	0%	10%	10%	10%

В качестве метода нематериальной мотивации в связи с выявленными потребностями в росте и самосовершенствовании предлагаем внедрить в работу предприятия ООО «Перспектива» тренинги для продавцов-консультантов по работе с клиентами и тренинги по взаимоотношениям в коллективе. Предлагаем в компании ООО «Перспектива» к проведению Бизнес-тренинг  «Эффективный продавец» [21].

Аудитория:  Продавцы-консультанты

Цели тренинга:

• формирование клиент-ориентированной позиции продавца-консультанта;
• освоение технологии продаж и обслуживания в работе с покупателями;
• освоение оптимальных моделей поведения в сложных и конфликтных ситуациях.

Продолжительность тренинга 20 часов: 16  часов + 4 часа посттренинговое сопровождение (для практической отработки навыков и оценки результата обучения).

---