Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами)).pdf

После определения потребности в менеджерах, разрабатывается структура службы управления персоналом. Можно выделить четыре типа распространенной структуры. В некоторых компаниях используются смешанные варианты HR отдела.

Структура службы управления персоналом не должна быть сложной. В маленьких организациях достаточно несколько человек, чтобы выполнять все функции. В противном случае будет отмечаться несогласованность действий, увеличение материальных затрат, которые ничем не обоснованы. В крупных фирмах для выполнения некоторых задач принято обращаться к сторонним специалистам, являющимся экспертами в конкретной области. Это значительно выгоднее, чем прием на работу дополнительных менеджеров.

1.3 Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами

Рассмотрим особенности управления человеческими ресурсами в разных странах.

Японский народ характеризуется высоким уровнем развития национального самосознания. Это переносится на отношение к работе и формирует особенности мотивации труда. Работники преданы своей компании до некой жертвенности и готовности поступиться собственными интересами. Именно эта особенность в совокупности с дополнительными факторами обеспечивает более высокий (быстрый) рост производительности труда по отношению к уровню жизни населения и их доходу.

Система стимулирования в Японии строится на трех факторах:

• профессиональное мастерство;
• возраст;
• стаж работы.

Из этих трех факторов рассчитывается и окладная часть сотрудников. При этом увеличение заработной платы напрямую связано с повышением квалификации сотрудника и его вкладом в успех организации.

Данная модель мотивации опирается на следующие принципы:

• Чем больше у сотрудника стаж в одной компании, тем выше заработная плата;
• Обязательное премирование дважды в год и предоставление льгот для сотрудников и их родственников;
• Обучение сотрудников за счет компании, в том числе и за рубежом;
• Предоставление возможности постоянно повышать свою квалификацию без отрыва от непосредственной профессиональной деятельности;
• Поощрение активного общения сотрудников между собой, куда входят официальные встречи (утренние, цеховые собрания, собрания личных групп), церемонии первого рабочего дня нового сотрудника, спортивные состязания и т.д. Большое внимание уделяется организации рабочего места таким образом, чтобы все члены отдела, в том числе и руководитель, занимали один кабинет, комнату. Ну и, конечно, неформальное общение сотрудников друг с другом за пределами компании.[14]

В основе лежит принцип достижения личного успеха и экономического благосостояния. Именно поэтому наиболее распространенной в Соединенных Штатах Америки является повременная система оплаты труда. Она подразумевает постановку нормированного задания (объем и временные рамки) за определенное вознаграждение, плюс возможность премий по результатам.

Вообще система мотивации и оплаты труда в США достаточно гибкая и предусматривает как финансовую мотивацию, так и не финансовую.

С точки зрения финансовой мотивации распространена система Payfor Performance (PFP, «плата за результат»), которая включает в себя:

• выплаты комиссионных;
• различные денежные премии;
• индивидуальное вознаграждение признания;
• программы распределения прибыли;
• акции компании и скидки на их приобретение и т.д.[8]

Кстати, согласно статистическим данным стандартная программа PFP увеличивает организационную продуктивность от 5 до 49%, а уровень дохода сотрудников при этом - от 3 до 29%.

Нефинансовая мотивация также достаточно разнообразна в американской модели. Это могут быть:

• льготы в отношении графика работы (отпуска, праздничные дни, больничные и так далее);
• подарки на день рождение, как символ значимости сотрудника;
• льготы на страховки и ссуды;
• общекорпоративные мероприятия, на которые сотрудники могут приглашать членов своей семьи;
• вознаграждение-признательности, к которым относятся как устная похвала, так и знаки отличия, значки;
• карьерные повышения и обучение за счет компании;
• улучшение рабочего места и т.д.[8]

Система управления человеческими ресурсами во Франции очень разнообразна. Однако все взаимоотношения сотрудника и работодателя четко регулируются государством, а сама мотивация - трудовым правом. В связи с этим требования к сотрудникам, их компетенциям и функциям полностью определены, прописаны и регламентированы.

В материальной мотивации сейчас существуют две основные тенденции:

• регулярная индексация уровня заработной платы в зависимости от уровня жизни;
• индивидуализация оплаты труда.[14]

В одних компаниях индивидуализация проявляется в том, что для каждого рабочего места определен минимальный уровень заработной платы и вилка окладов. Итоговый уровень складывается из двух частей. Постоянная часть определяется должностью. Переменная часть - эффективностью сотрудника.

Для оценки эффективность применяется уже привычная для нас балльная система с большим количеством критериев. Но вот оценка осуществляется индивидуально, исходя из объема выполненных работ и их качества, с учетом участия сотрудника в жизни компании без сравнения с другими служащими.

В других компаниях индивидуализация проявляется по-другому. «Переменная заработная плата», как таковая, отсутствует. Однако работники получают четко оговоренные суммы за четко выполненные обязанности. А по завершению года - премии из прибыли компании. При этом строго соблюдается принцип «равная плата за равный труд».

Сегодня в Великобритании существуют две зависящие от прибыли системы оплаты труда: денежная и акционерная (частичная выплата в виде акций компании).

В последнее время в качестве дополнительной мотивации вводится «Система участия». Она становится все более разнообразной, популярной и даже ведущей в компаниях Великобритании. Например:

• участие в прибыли;
• участие в чистом доходе;
• участие в обороте или образовавшейся стоимости;
• трудовое долевое участие;
• чистое трудовое участие и т.д.[14]

Результатом является улучшение у служащих отношения к работе, формирование благоприятной среды в коллективе, повышение эффективности работы в целом.

Однако компании не ограничиваются только материальной мотиваций и активно применяют опционы и акции. Часто это является инициативой Консультационных комитетов или объединений. Их цель - формирование партнерских отношений для разработки программ и социальных планов.

Важную роль в Германии играет «сохранение персонала». В основе лежит особенность менталитета. А именно то, что жителям Германии важно осознавать себя частью какой-либо группы и понимать, что эта группа эффективна и слажена. Этот эффект обеспечивается, в том числе, посредством регулярного общения руководителей со своими подчиненными. Наиболее эффективными нематериальными факторами являются так называемые «мягкие» методы влияния:

• комфортная и рациональная организация рабочего времени;
• возможность профессионального и личностного развития;
• привлечение к участию в новых проектах, развитию новых идей;
• демонстрация признания и ценности сотрудника для компании.[8]

Также в Германии разработана система стимулирования «талантливых специалистов» - система «двух направлений в карьере». В соответствие с ней сотрудник может выбрать либо должностной рост, либо постепенное увеличение оплаты труда на уже занимаемой должности. И, конечно, большое внимание уделяется обучению персонала в целом и его профессиональной переподготовке.

Подход к мотивации персонала отражает социальная политика страны, направленная на перераспределение национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Росту рентабельности предприятия в стране способствуют два основных принципа:

1. Равная оплата за равный труд
2. Сокращение разницы между минимальным и максимальным доходом

Эти принципы соблюдаются за счет заключения коллективных договоров, в соответствие с которыми сотрудники, занимающие одинаковые должности на разных предприятиях, должны получать одинаковую заработную плату. Соблюдение условий коллективных договоров контролируется профсоюзами.

Если резюмировать основные тенденции и склонности в системах мотивации рассмотренных государств, то мы получим следующую картину:

Японская модель имеет три фактора определения уровня дохода (возраст, мастерство и стаж). Нематериальная мотивация основывается на возможностях роста и развития, предоставляемых компанией при условии долгой и качественной работы в ней.

Американская модель делает ставку на поощрение предпринимательской активности и личный успех каждого, постепенно все больше переходя на почасовую оплату труда, с дополнительными премиями.

Французская модель сторонница четкой регламентации взаимоотношений. Основной акцент делает на многофакторные методики оценки, которые содержат большое количество критериев эффективности работы сотрудника.

Английская модель делает упор на участие в прибыли, премии выплачиваются не чаще одного раза в год, а для стимулирования трудоустройства молодых специалистов разработана система минимально возможных окладов в зависимости от возраста сотрудника.

Немецкая модель построена таким образом, чтобы снизить процент бедных. Так называемый принцип социальной ориентации. В качестве нематериальной мотивации использую методы «мягкого» влияния. Отдельно поощряют таланты.

Шведская модель основывается на принципе равенства, пропагандирует политику солидарной заработной платы. Основную свою задачу видит в стимулировании технического прогресса.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Глава 2. Система управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ветеран»

ООО "Ветеран" действует с 27 февраля 1997 г., ОГРН присвоен 5 сентября 2002 г. регистратором межрайоннoй инспекции Федеральной налоговой службы № 10 по Оренбургской области. Руководитель организации: генеральный директор Степанов Денис Евгеньевич. Юридический адрес ООО "Ветеран" - 461040, Оренбургская область, город Бузулук, Магистральная улица, 7. Основным видом деятельности является «Предоставление прочих услуг в области добычи нефти и природного газа».

Основным направлением деятельности компании ООО «Ветеран» является предоставление нефтесервисных услуг на территории Российской Федерации. Высокое качество деятельности Компании обеспечивается за счет прогрессивного оборудования и технологий, применяемых нашими специалистами с соблюдением максимальных мер безопасности при производстве работ. Такой подход в сочетании с рациональным использованием собственной материально-технической базы предприятия позволил занять одну из лидирующих позиций на рынке.

Основными заказчиками ООО «Ветеран» являются ПАО «Роснефть», ПАО «Газпром», ПАО «Татнефть» и другие крупные нефтегазовые компании России.

ООО «Ветеран» имеет линейно-функциональную структуру управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по транспорту

Заместитель генерального директора по ОТ, ПБ, ООС и БДД

Заместитель генерального директора по безопасности

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Директор по направлению ГНКТ

Главный инженер

Главный геолог

Начальник управления по глушению скважин

Начальник управления по ОПЗ

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Ветеран»

В 2016-2018 годах ООО «Ветеран» является прибыльной компанией. Выручка ООО «Ветеран» выросла в 2018 году на 40,1%, прибыль от продаж на 50,2%, чистая прибыль более чем в 2 раза. В компании наблюдается рост имущества и соответственно источников его образования. Сумма внеоборотных активов ООО «Ветеран» выросла на 84,6%, оборотных - на 51,8%, собственный капитал вырос на 37,7%. Долгосрочные обязательства – более чем в 40 раз. (Таблица 2)