Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

• её цели и задачи имеют явную и прямую зависимость от генеральных стратегических целей и задач хозяйствующего субъекта, так как являются неотъемлемой функциональной стратегией современной организации;
• направлена на достижение долгосрочных целей, то есть предполагает долгосрочный характер, это, прежде всего, объясняется тем, что формирование соответствующей системы корпоративных принципов, социально-психологических установок, мотивационных методов, устойчивой структуры управления и их принятие персоналом не может осуществиться за короткий промежуток времени;
• характеризуется огромным числом условий, факторов и обстоятельств (некоторые из которых перечислены в пункте выше), которые напрямую зависят не только от основных целей и задач общей стратегии организации, но и от того, как будет меняться внешняя и внутренняя среда функционирования экономического субъекта;
• её создание и реализация должны обеспечить не просто эффективное взаимодействие сотрудников, а обеспечение устойчивых стратегических конкурентных преимуществ организации в отрасли на основе использования кадрового потенциала наиболее полно и рационально.

Если обобщить всё вышеизложенное, то можно к такому пониманию категории «кадровая стратегия»: это функциональная стратегия предприятия, разрабатываемая с учётом генеральных ориентиров общего стратегического плана, представляющая собой комплексную систему экономического субъекта, которая выстраивается для организации эффективного взаимодействия персонала на основе умелого синтеза различных аспектов управления им, что обеспечит реализацию конкурентных преимуществ предприятия и его инновационное развитие.

Таким образом, выживаемость организации и её поступательное развитие, основанное на успешном сочетании традиционных и новых, современных, инновационных подходов к деятельности экономического субъекта на нынешнем этапе по большей части определяется тем, насколько рационально построена система управления персоналом. То есть формирование оптимальной кадровой стратегии предприятия можно считать одним из главных приоритетов в становлении эффективного в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В следующей части курсовой работы будет рассмотрена система работы с персоналом, как важная составляющая кадровой стратегии, в которой можно выделить следующие укрупнённые элементы: кадровая политика, подбор и оценка кадров, расстановка сотрудников и обучение персонала. Также будет уделено внимание составляющим кадровой стратегии в строительной организации, так как именно на примере предприятия этой отрасли во второй главе данной работы будут осуществлены аналитические расчёты и сделаны рекомендации в третьей главе.

1.2. Особенности инновационного управления персоналом (на примере строительной отрасли)

Переход от модели управления рабочей силой (или трудовыми ресурсами) к модели управления человеческими ресурсами предполагает смену ориентации в осознании значимости сотрудников для предприятия и их места в процессе реализации миссии экономического субъекта и долгосрочных приоритетов развития. В традиционной системе управления трудовыми ресурсами каждый работник (и особенно рабочий) рассматривается просто как один из множества винтиков в механизме, потеря которого в кратковременном периоде создаст небольшие проблемы, но его всегда можно быстро заменить кем-то с этого же предприятия или взять человека извне. Категория «человеческие ресурсы» по иному смотрит на сущность сотрудников организации: они сравниваются не с обычными ресурсами (например, как основные и оборотные средства), которые выполняют рутинные и типичные функции, их воспринимают в качестве уникального элемента социально-экономической системы, решения и действия которых оказывают определяющее значение на деятельность не только отдельных подразделений, но и предприятия в целом или даже группы хозяйствующих субъектов.

На современном этапе становится необходимым выстраивание полноценной системы работы с кадрами. Она должна не столько учитывать банальное приведение численного состава организации в соответствие с наличием рабочих мест, сколько формироваться и рассматриваться как комплексная система организации и управления процессами отбора и адаптации кадров, их обучения (переобучения) и оценки, при этом являясь подсистемой в общекорпорационной структуре [21, с.6-7].

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений [21, с.7].

Управление человеческими ресурсами уже само по себе представляет сложный механизм, а если оно при этом носит стратегический характер с учётом высвобождения максимального потенциала сотрудников, тогда ещё можно отметить многовариантность, инновационность, а иногда и непредсказуемость в получении результатов. Так как поддержание творческих инициатив в коллективе даёт самые разнообразные плоды, которые могут существенно разниться от запланированных, но во многом в положительном смысле.

На схеме ниже можно увидеть устоявшуюся, типичную, комплексную систему управления кадрами на предприятии, состоящую из нескольких основных объектов и соответствующих им процессов (рисунок 1.1).

Адаптация персонала:

1)Критерии адаптации

2)Испытательный срок

3) Наставни-чество и кон-сультирование

Обучение кадров:

1)Профессиональная подготовка

2)Повышение квалификации

3) Переподготовка кадров

4) Послевузовское дополнительное образование

Кадровая политика:

1)Тип власти в обществе

2)Стиль руководства

3)Философия предприятия

4)Правила внутреннего трудового распорядка

Подбор персонала:

1)Расчет потребности в кадрах

2) Модели рабочих мест (должностей)

3)Профессио-нальный подбор кадров

4)Формиро-вание резерва кадров

Оценка персонала:

1)Оценка потенциала работников

2)Оценка индиви-дуального вклада

3)Аттеста-ция кадров

Расстановка кадров:

1) Планирование служебной карьеры

2)Условия и оплата труда

3)Движение кадров

Рис. 1.1 ― Схема основных процессов работы с персоналом

Источник: собственная разработка автора на основе [21, с.7; 22, с.5-6]

Базовые стратегии развития бизнеса в строительной отрасли можно свести к трём следующим вариантам:

• инновационная стратегия ― разработка и внедрение новых технологий строительства и производства инновационных строительных материалов, строительство «умных» домов, возведение административных и общественных зданий по уникальным проектам с применением самых современных технологий и т.д. [23];
• стратегия качества ― элитное городское и коттеджное строительство, производство высококачественных строительных материалов [23];
• стратегия низких издержек ― стандартное панельное и монолитное строительство, современное производство стандартных строительных материалов (цемент, бетон, железобетонные конструкции и т.п.) [23].

Кадровые стратегии выстраиваются на основе разнообразных принципов, акценты делаются с учётом того, какое положение хочет занять предприятие в будущем и какой для этого соответственно нужен коллектив. Главные составляющие стратегии управления персоналом в строительной организации представлены в таблице 1.

Таблица 1.1 ― Составляющие кадровой стратегии в строительной организации

Источник: [21, с.8].

Для более глубокого понимания важности человеческих ресурсов на современном этапе обратимся к тому, какое воздействие на них оказывают технико-технологические изменения в организации. Ниже указаны основные направления реструктуризации строительного производства с позиций влияния на человеческие ресурсы:

• реструктуризация в рамках освоения новой строительной продукции, которая может быть быстро освоена и по технико-технологическим признакам близка к традиционно выпускающейся на предприятии строительной продукции; в этом случаю, когда предприятия ориентируются на недопущение негативных изменений в структуре человеческих ресурсов, особенно в отношении высококвалифицированных кадров [24, с.11-12];
• реструктуризация, направленная на выпуск строительной продукции, предусматривающей использование упрощенной технической и технологической базы производства; при таком подходе нет необходимости в долговременных и крупномасштабных программах реконструкции предприятия, но резко возрастают социальные издержки, происходит примитивизация профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов предприятия [24, с.12];
• реструктуризация в рамках побочной экономической деятельности, зачастую слабо связанной с основным производством (торговля, бизнес-услуги, сдача в аренду недвижимости и т. п.); здесь требуется поэтапный перевод занятых в новые виды деятельности и своевременные мероприятия по пере­подготовке кадров; основные проблемы в этом случае связаны с обеспечением разумного уровня диверсификации деятельности строительного предприятия, а также с поддержанием гибких связей между основным и побочными производствами (в том числе и по мобильному перемещению работников при изменении конъюнктуры деятельности в рамках отдельных направлений) [24, с.12];
• реструктуризация при изменении соотношения между имеющимися видами производств (меняется лишь соотношение традиционно выпускавшихся изделий); трудности обусловлены различиями между требованиями к занятым в разных видах производства и невозможностью в большинстве случаев компенсировать сужение одного производства за счет роста выпуска другой продукции [24, с.12].

Таким образом, необходимо отметить, что инновационное управление трудом на строительном предприятии, опираясь на традиционные методы управления, должно максимально эффективно и сбалансированно использовать новые, усовершенствованные и нетрадиционные способы в управленческой деятельности. Объект и традиционного, и инновационного управления ― предприятие. Одним из главных факторов производства является труд, и поэтому управление кадрами является одним из основных направлений в управленческой деятельности [24, с.13].

Повышение эффективности производства является показателем успешной целенаправленной деятельности по созданию, распространению и эффективному применению новшеств в управлении трудом. Соответственно целью инновационной деятельности в управлении трудом является повышение эффективности данного управления, ведущее к повышению эффективности производственной деятельности предприятия [24, с.13].

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделает вывод, что кадровая стратегия должна базироваться на инновационном управлении трудом. Такое управление направлено на повышение эффективности производства на основе внедрения новшеств в методы планирования, организации, мотивации и координации трудовой деятельности людей. Кроме того, использование современной кадровой стратегии – жизненно важная потребность, которая обусловлена не столько веяниями моды в экономике, сколько постоянным усилением конкурентной борьбы на внешних и внутренних рынках. Именно поэтому исследователи и специалисты предприятий всё больше сходятся во мнении, что поэтапное улучшение механизма текущего управления персоналом в организациях должно дополняться созданием и применением кадровой стратегии как неотъемлемого элемента стратегического менеджмента, что позволит достигнуть реальных конкурентных преимуществ экономическим субъектом на разных уровнях (в отрасли, регионе, стране).

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОАО «ГРОДНОПРОМСТРОЙ»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика исследуемой организации

Строительная компания ОАО «Гроднопромстрой» уже более 70 лет активно трудится на строительном рынке Беларуси и накопила значительный опыт, построив более 2000 объектов различного назначения: жилищного, промышленного, пищевого, социально-бытового, медицинского. Входит в число ведущих организаций строительной отрасли Беларуси.

На протяжении десятков лет силами предприятия были построены такие объекты как «Гродно-Азот», «Химволокно», «Завод токарных патронов», «Белкард», ТЭЦ-2, «Скидельская птицефабрика», взлетно-посадочная полоса Гродненского аэропорта, «Ледовый дворец спорта» в Гродно, физкультурно-оздоровительный комплекс «Юбилейный», диагностический корпус и поликлиника Гродненской областной больницы, городские поликлиники №2 и №3, Гродненская ГЭС на реке Неман, завод по производству электротранспорта, а также многие другие здания и сооружения различных форматов, размеров и назначений. Была проведена реконструкция «Национального аэропорта Минск» и внесен большой вклад в благоустройство Гродно.