Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.pdf

- формирование состава резерва кадров на руководящие должности Общества;

- стимулирование работников для повышения качества и результативности труда, повышения ответственности, развития инициативы.

Оценка сотрудников осуществляется на основании «Положения об аттестации сотрудников» [25].

Основными принципами оценки являются:

1) Периодичность. Оценка работника проводится ежегодно.

2) Комплексность. Оценка деятельности работника осуществляется на основании оценки непосредственного руководителя, самооценки, оценки эксперта, оценки коллег и специалиста-психолога (в случае привлечения).

3) Открытость. Работники информируются о задачах, сроках, критериях, процедурах предстоящей оценки и ее результатах [27].

4) Конфиденциальность. Доступ к оценочной информации о работнике ограничен кругом лиц, работающих с данной информацией: Генеральным директором, заместителем Генерального директора по персоналу, руководителями структурных подразделений по подчиненности работника, начальником Управления по работе с персоналом, работниками Управления по работе с персоналом, в обязанности которых входит участие в проведении оценки, и оцениваемым работником [27].

Оценке подлежат работники, состоящие в списочном составе ООО «Сургутнефтегаз» - на последнюю дату отчетного года и имеющие на эту дату стаж работы в ООО «Сургутнефтегаз» не менее одного года. К лицам, имеющим стаж работы один год, приравниваются лица, принятые на работу в ООО « Сургутнефтегаз» с 1 по 12 января отчетного года [26].

Оценке не подлежат [28]:

1) работники, проработавшие в Обществе менее года;

2) женщины, находившиеся в отпусках по беременности и родам, по уходу за ребенком, в течение года после окончания этих отпусков.

Перечень работников, на которых не распространяется Положение об оценке деятельности руководителей, специалистов и других служащих ООО «Сургутнефтегаз»:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по персоналу;
• заместитель генерального директора по экономике и финансам;
• главный инженер;
• заместитель генерального директора по коммерции.
• рабочий персонал;

В ООО « Сургутнефтегаз» применяются следующие виды оценки [27]:

- по итогам испытательного срока; 

- периодическая (квартальная/ежегодная) оценка в рамках подразделения; 

- функциональная оценка; 
- оценка ключевых показателей эффективности (КПЭ). 

В процессе проведения оценки определяется профессиональный уровень сотрудника, оценивается эффективность его деятельности.

Критериями оценки являются такие показатели так [28]:

• Результативность.
• Профессиональные компетенции.
• Корпоративные компетенции.
• Управленческие знания, умения, навыки (Блок только для руководителей).

В ходе оценки определяется уровень развития компетенций сотрудника, его эффективность. Компетенции оцениваются при помощи категорий А (5 баллов), В (4 балла), С (3 балла), D(2 балла), E (1 балл).

Основные рекомендациями по совершенствованию системы оценки персонала ООО «Сургутнефтегаз» [27]:

• Увеличение числа сотрудников получивших повышение в должности благодаря результатам оценки.
• Повышение значимости процедуры, путем устранение восприятия сотрудниками оценки как формального мероприятия.

Для того, чтобы оценить систему адаптации персонала ООО «Сургутнефтегаз» был представлен перечень вопросов [28]:

• Действует ли в организации формализованная процедура адаптации работников?
• в организации действует Стандарт по адаптации;
• в организации действует Положение по адаптации;
• процесс адаптации работников происходит стихийно.
• За кем из сотрудников закреплены функции управления адаптацией:
• менеджер по персоналу;
• специалист по адаптации, обучению;
• руководитель подразделения, в котором работает новый сотрудник;
• закрепленный наставник[29].

Человеческий капитал является одной из важнейших ценностей (ресурсов) предприятия, наряду с другими ресурсами, такими как технологические, технические, организационные, информационные и сырьевые. Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников [25]. Поэтому, в первую очередь, необходимо представить количественную характеристику персонала (таблица 2).

Таблица 2

Анализ состояния численности сотрудников в ООО «Сургутнефтегаз»

Источник: [27]

Сокращение объема персонала в ООО «Сургутнефтегаз» было связано с нестабильной ситуацией на предприятии. Однако из этого нельзя делать вывод об уменьшении объема человеческого капитала на предприятии, поскольку могли увольняться, как кадры с высоким уровнем образования, квалификации, здоровья, творческими и другими способностями, так и малообразованные, низкой квалификации или плохим здоровьем, поэтому их высвобождение никак не могло сказаться весомо на утрате человеческого капитала предприятия [26]. При всей экономической нестабильности в обществе, руководство ООО « Сургутнефтегаз» сумело сохранить основной состав квалифицированных кадров, что определено в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала в ООО «Сургутнефтегаз»

Продолжение таблицы 3

Источник: [27].

В ООО «Сургутнефтегаз» штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

В структуру службы кадров, которая сейчас существует на предприятии, входят сектора, бюро, группы (приема, увольнения, табельного и персонифицированного учета, укрепления трудовой дисциплины, воинского учета, юрист, подготовки кадров, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резервом) [26].

Деятельность всех работников регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником. Повышение роли кадровых служб продиктовано всеми изменениями, которые произошли, и будут происходить в обществе, и введение понятий «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» - это было не просто сменой понятий, а явилось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу, как к ресурсу означает [25]:

• во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам, как в пределах совмещения интересов предприятия, так и работника. В случае же расхождения интересов организация должна приводить в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;
• во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда [15];
• в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале, как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя [23].

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формировании, использовании и развитии людских ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника [25].

В процессе управления человеческими ресурсами, как целостной системой, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

• организационную - планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку;
• социально-экономическую - комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
• воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала [28].

Особое место занимает работа по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин), контролю за соблюдением норм трудового законодательства. На предприятии также идет перестройка кадровой политики, что влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровой службы. Исходя из задач по обеспечению подбора, расстановке, изучения и использования кадров, встала необходимость серьезного изменения, обновления, перехода к новому уровню и качеству развития кадров. Одним из приоритетных направлений является «омоложение» коллектива [27].

Основной формой привлечения необходимых специалистов на предприятия стали договоры с учебными заведениями. Так, например, по договору с промышленно-экономическим колледжем, индустриальным университетом. Эти учебные заведения готовит квалифицированных специалистов многих направлений. В связи с ростом объема производства и реорганизацией технологических служб на первое место вышла необходимость обеспечения квалифицированными кадрами основного производства. Для этих целей кадровая служба очень тесно сотрудничает с центром занятости [23].

Важным направлением в работе кадровой службы является:

• Ведение кадровой документации: оформление приказов, личных карточек и дел, приемных, переводных и увольнительных записок, оформление трудовых договоров и контрактов, ведение картотеки.
• Работа по индивидуальному, персонифицированному учету, состоящая в постоянном предоставлении в пенсионный фонд сведений о работающих застрахованных лицах.
• Работа по табельному учету, подготовка табелей заводоуправления по заработной плате, создание и выдача сводных отчетов по списочной и среднесписочной численности [25].

Вывод: в главе проведен анализ состояния кадровой политики на предприятии ООО «Сургутнефтегаз».

Установлено, что для реализации перечисленных функций служба кадров взаимодействует со всеми функциональными и линейными подразделениями завода и их руководителями. Каждое из этих подразделений по запросам кадровой службы передает ей необходимые данные для работы кадров и, в свою очередь, получает рекомендации к решению соответствующих проблем.

Отражено, что служба кадров взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, медицинским обслуживанием и другими формами реабилитации, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.

3. МЕРЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»

3.1. Основные проблемы кадровой политики ООО «Сургутнефтегаз»

Основная цель стратегического менеджмента системы управления персоналом: создание эффективной системы формирования, использования, развития и воспроизводства человеческих ресурсов. Основная цель базируется на позициях, являющихся структурными элементами системы управления персоналом [28]:

• формирование;
• использование;
• развитие и воспроизводство системы управления персоналом.

Именно эти структурные элементы в своей комплексной взаимосвязи определяют эффективность управления персоналом на предприятии. В связи с основной целью выделяются следующие приоритеты развития системы управления персоналом ООО «Сургутнефтегаз»:

Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями предприятия [13].

• Внедрение эффективной системы использования человеческих ресурсов.
• Совершенствование системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов предприятия.
• Закрепление (стабилизация) на предприятии высококвалифицированных работников.
• Повышение производительности труда [15].