Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.pdf

Реализация выбранных методов [9, c.59]:

• программы совершенствования персонала;
• наполнение штата;
• проведение адаптации сотрудников, создание команд, формирование корпоративного духа.

Оценка проведенной кадровой политики и выявление недочетов.

Различают разные виды кадровой политики в зависимости от двух направлений:

• масштабов управленческой стратегии;
• степени открытости.

Согласно объемам управленческой стратегии ее делят на следующие виды:

• активную;
• пассивную;
• превентивную;
• реактивную [16].

Остановимся на каждом из этих видов более подробно.

Пассивной стратегией называют такое поведение организации, которое не имеет установленного плана мероприятий в отношении кадров. Вся работа кадровиков заключается в устранении неблагоприятных последствий. В данном случае предприятие не занимается прогнозированием потребности в штате, не имеет базовых инструментов управленческой стратегии [6, c.76].

Руководство с реактивной видом стратегии занимается наблюдением за признаками неблагоприятной обстановки в работе с сотрудниками, обстоятельствами и состоянием развития кризисных и конфликтных ситуаций, отсутствием мотивации работников. Руководство занимается предотвращением кризиса, а при возникновении — его устранением, выявлением причин появления кадровых проблем [9, c.61].

Превентивный вид заключается в существовании объясненного мониторинга развития, но отсутствием возможностей для устранения неблагоприятных ситуаций. Службы подобных фирм обладают как средствами диагностики служащих, так и прогноз развития на среднесрочный период. Активная стратегия заключается в существовании как прогноза, так и средств для регулирования положения. Службы занимаются разработкой антикризисных программ, регулярным наблюдением за ситуацией и корректировкой исполнения программ согласно параметрам кадровой политики [15].

Активная кадровая политика делится на две подгруппы:

• рациональная — представляет собой совокупность качественных диагнозов и обоснованных прогнозов развития предприятия. Такая стратегия имеет средства, чтобы влиять на ситуацию, а также прогнозировать ее на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период;
• авантюристическая — в отличие от рациональной, такая политика не разрабатывает качественный прогноз, однако, делает все, чтобы влиять на ситуацию.

Исходя из степени открытости, встречается два вида политики [9, c.66]:

• открытая — отличается прозрачностью для потенциального штата. В организации с открытым типом идет набор как на низовые, так и на руководящие должности. Предприятие устраивает на работу людей «извне» при условии, что они обладают всеми необходимыми требованиями;
• закрытая — отличается тем, что наполняет существующие вакантные должности путем передвижения кадров по служебной лестнице от низшей ступени к высшей.

Для того чтобы провести полноценный анализ существующей на предприятии управленческой стратегии, необходимо разработать следующие критерии оценки [17]:

• качественное и количественное наполнение организации штатом;
• степень текучести сотрудников;
• степень гибкости используемой стратегии;
• учет мнений и интересов сотрудников.

Чтобы быстро и легко провести количественный анализ, всех сотрудников условно делят на три группы [18]:

• руководствующую;
• управляющую;
• исполнительскую.

Для того чтобы улучшить работу кадровиков проводят несколько мероприятий:

Усиление системности в подборе сотрудников. Оптимизация процедуры выдвижения — сведений о вакантных местах, кандидатах, процедура отбора кандидатов, их назначения и введения в должность.

Планирование на долгосрочный период - позволяет добиться стабилизации деятельности предприятия в целом.

Мониторинг и изучение факторов внешней среды.

Прогнозирование спроса и предложения на рынке труда.

Оптимизация систем подготовки и развития сотрудников, отношений внутри коллектива, а также между руководителями и подчиненными.

Усовершенствование систем мотивации и оплаты труда.

Формирование резерва трудовых ресурсов [19].

Основным объектом всей кадровой политики являются кадры или работники предприятия. Именно они считаются главным и решающим фактором производства, основной производительной мощью. Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что успешная работа кадровиков и их грамотная политика — это главный фактор в развитии и процветании всей организации [9, c.70].

1.3. Кадровая стратегия

Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации [1, c.23]. На сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления. Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами. Практика стратегического планирования в России на фазе становления, у управленцев больше вопросов, чем ответов. За основу берется опыт зарубежных коллег [20]. Основы политики определяются следующими факторами: средой функционирования предприятия; основным типом стратегии; уровнем развития планирования; открытой или закрытой формой кадровой политики [22]. Основные черты профессиональной политики предприятия представлены в таблице 1:

Таблица 1

Основные черты профессиональной политики предприятия

Источник: [22].

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации [21]. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач [15].

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.

Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит [1, c.24].

Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения [22].

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП [23].

Открытой кадровой политике свойственно:

• Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
• Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала [26].
• Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
• Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации [16].
• Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
• Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой КПП [24]:

• Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
• Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
• Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
• Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
• Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено [1, c.26].

Вывод: Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

2. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»

2.1. Краткая характеристика ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»

ООО «Сургутнефтегаз» представляет собой разветвленную сеть нефтебаз и более 80 действующих АЗС, мелкооптовую реализацию нефтепродуктов потребителям через нефтебазы, крупнооптовую поставку нефтепродуктов железнодорожным транспортом, розничную реализациию нефтепродуктов через автозаправочные станции в регионах присутствия, разветвленную сеть реализации нефтепродуктов через АЗС по топливным картам «ООО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»», один из крупнейших работодателей, обеспечивающий занятость населения (достойные рабочие места более чем для 1000 человек). Генеральным директором ООО « Сургутнефтегаз» является Паньшин Евгений Юрьевич [27].

ООО «Сургутнефтегаз» имеет частную форму собственности, что означает абсолютное, защищенное законом право юридического лица на конкретное имущество, включая средства производства [27].

Сфера деятельности компании ООО «Сургутнефтегаз» - посредническая. А именно розничная реализация нефтепродуктов, сжиженного газа, а также сопутствующих товаров и услуг [25].

Кадровая политика организации поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и представляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании [26].

Страховые резервы, по данным на 31 декабря 2018 года - 2 629 млн. рублей, величина собственного капитала - 2 679 млн. рублей, уставный капитал - 1 540 млн. рублей [27].

В 2018 году начисленная сумма страховых взносов составила 2 900 млн. рублей. Получена чистая прибыль в размере 493 млн. рублей.

2.2. Особенности организации кадровой стратегии ООО «Сургутнефтегаз»

Основной целью системы оценки деятельности сотрудников ООО «Сургутнефтегаз» - является [24].

- определение коэффициента профессионального уровня для расчета размера годовых премиальных выплат на основе анализа результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период;

- определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;