Файл: Портфель проектов и стратегия организации.pdf

Работа по пункту (3) выполняется Координатором.

В компаниях с развитой IT-системой организация такого подхода будет проще, ввиду возможности централизованно хранить всевозможные данные и предоставлять к ним доступ для Координатора. Если в компании такой системы нет, то либо ее нужно будет создать, либо определить другие процедуры формирования, хранения и передачи Координатору требуемой отчётности.

Более важным концептуальным решение является определение показателей, которые могут понадобиться компании в рамках использования предлагаемой модели при формировании портфеля проектов. Отбор показателей должен осуществляться в три этапа:

1. Обсуждение и утверждение критериев оценки проектов на уровне менеджмента, что позволит сузить множество потенциально интересных показателей до наиболее релевантных в отношении к стратегическим целям компании
2. Формализация и оценка использования параметров в процессе тестирования модели
3. Корректировка модели по результатам оценки

Этапы следует повторять до тех пор, пока множество параметров не будет удовлетворять как запросам со стороны менеджмента, так и эффективности и полезности их использования в модели. Анализ излишних и малоинформативных показателей и параметров будет требовать дополнительных временных и трудовых затрат, поэтому в процессе спецификации модели нужно найти баланс между ее достаточной полнотой и последующей простотой и эффективностью использования.

Перед тем, как принять решение об использовании предложенной модели на постоянной основе и соответствующих изменениях процессов анализа и отбора проектов, необходимо протестировать модель для определения наиболее релевантных параметров и ее оценки по сравнению с используемыми до этого методами. Ранее уже отмечалось, что рассматриваемый подход может быть неоптимальным для использования в некоторых компаниях по ряду причин, которые и призвано выявить тестирование. В ходе пилотного использования модели особое внимание требуется уделить анализу следующих нюансов:

• Насколько велики дополнительные временные, трудовые затраты и прочие дополнительные затраты и насколько они сопоставимы с достигаемыми выгодами по сравнению с использованием альтернативных подходов
• Возникает ли необходимость существенного перестроения процессов в работе функциональных подразделений и/или проектного офиса
• Обладает ли компания нужными компетенциями для использования данной модели

Если приведенные выше вопросы решаются в пользу дальнейшего внедрения использования рассматриваемого подхода, на данном этапе также уточняется спецификация используемой модели по методике, которая обсуждалась выше.

Помимо готовой рабочей модели результатом пилотного проекта должно стать отражение используемой практики в корпоративной политике компании по управлению портфелем проектов. Это необходимо по двум основным причинам. Во-первых, это позволит выработать единое понимание процессов всеми лицами, задействованными как в принятии решений о реализации проектов, так и сотрудниками функциональных подразделений, от работы которых непосредственно могут зависеть эти решения. Во-вторых, закрепление единой универсальной методологии позволит избежать спонтанно принятый решений, которые не соответствую стратегическим целям компании или не отвечают критериям экономической эффективности.

В данной главе было представленное практическое руководство по внедрению предложенной модели в процесс управления портфелем проектов компании. Данное руководство определяет общую схему имплементации нового подхода, поскольку многие детали будут зависеть от специфики компании, особенностей ее внутренней организационной структуры, корпоративной культуры и общего уровня развития проектного управления.

Заключение

В данной работе было продемонстрировано, что не всегда наиболее распространенные и простые методы оценки проектов и методики отбора их в портфель приводят к оптимальным результатам с точки зрения многокритериальной оценки даже в случае двух критериев – риск и доходность, поскольку ввиду предполагаемой обособленности проектов не могут учесть ни возникающие между проектами взаимосвязи, ни глобальное влияние этих проектов на финансовое состояние компании.

При оценке большинства проектов через NPV учитывается только риск самой компании через соответствующее значение WACC, но такой подход не может быть реализован при отборе и приоритизации проектов внутри компании или портфеля проектов. В то же время методы отбора и приоритизации проектов через скоринговые модели не такие информативные и зачастую не дают возможностей, необходимых для всесторонней оценки портфеля проектов. Наличие множества альтернативных методов хотя и позволяет выбирать наиболее оптимальные для конкретных ситуаций, но не дает возможности систематически и всесторонне подходить к оценке проектов. В связи с этим была предложена модель, которая позволяет рассчитывать оптимальные портфели с множественными целевыми показателями. На примере упаковочной компании модель была протестирована, результаты сопоставлены со случаем использование однокритериальной оптимизации по NPV.

В работе было показано, что нельзя считать наиболее оптимальным проектом тот, значение NPV которого больше, поскольку это лишь одно измерение привлекательности проекта. В то же время было показано, что нет прямой очевидной зависимости между риском проекта, его инвестиционной привлекательностью и влиянием на общее состояние компании. Это важный момент при оценке влияния портфеля проектов, который упускается во многих работах, хотя сам факт того, что выгодный проект может привести к финансовым трудностям в компании (например, из-за разбалансировки денежных потоков) хоть и кажется парадоксальным, давно известен.

Логичным будет продолжение работы по данной тематике в трех направления:

• Разработка универсальных ограничений для задач такого рода, которые бы позволяли учитывать общее влияние портфеля на компанию
• Разработка критериев выбора между оптимальными проектами, позволяющих наиболее добиться наибольшего соответствия оптимального портфеля и стратегических целей компании
• Разработка эвристических методов, которые бы позволяли получать субоптимальные решения с меньшими затратами времени и вычислительной мощности

Таким образом данная работа не только обозначила важность некоторых аспектов выбора проектов в портфель компании, но и предоставила доступный и гибкий инструмент управления портфелем проектов.

Список использованной литературы

1. Борщевский, Г. А. Государственно-частное партнерство. Учебник и практикум / Г.А. Борщевский. - М.: Юрайт, 2015. - 346 c.

2. Гонтарева, И. В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2014. - 384 c.

3. Государственно-частное партнерство. Учебное пособие. - М.: Юрайт, 2016. - 190 c.

4. Ершов, А. К. Управление качеством. Учебное пособие / А.К. Ершов. - М.: Университетская книга, 2015. - 284 c.

5. Заренков, В. А. Управление проектами / В.А. Заренков. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ, 2013. - 312 c.

6. Зуб, А. Т. Управление проектами. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. - 424 c.

7. Иванов, П. В. Управление проектами. Учебное пособие / П.В. Иванов, Н.И. Турянская, Е.Г. Субботина. - М.: Феникс, 2016. - 254 c.

8. Ильина, О. Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие / О.Н. Ильина. - М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015. - 208 c.

9. Кемп, Сид Управление проектами. Без мистики / Сид Кемп. - М.: Гиппо, 2010. - 372 c.

10. Максимов, С. Н. Управление девелопментом недвижимости. Учбеник / С.Н. Максимов. - М.: Проспект, 2015. - 336 c.

11. Мороз, О. А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - М.: Феникс, 2015. - 256 c.

12. Ратнер, С. В. Эконометрические методы управления рисками инновационных проектов / С.В. Ратнер, М.Ю. Архипова, Р.М. Нижегородцев. - М.: Ленанд, 2014. - 272 c.

13. Сатунина, А. Е. Управление проектом корпоративной информационной системы предприятия / А.Е. Сатунина, Л.А. Сысоева. - М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2012. - 352 c.

14. Сурова, Н. Ю. Проектный менеджмент в социальной сфере и дизайн-мышление. Учебное пособие / Н.Ю. Сурова. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 416 c.

15. Тихомирова, О. Г. Управление проектами. Практикум. Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 276 c.

16. Управление проектами / И.И. Мазур и др. - М.: Омега-Л, 2012. - 960 c.

17. Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2013. - 624 c.

18. Чернышева, А. М. Управление продуктом. Учебник и практикум / А.М. Чернышева, Т.Н. Якубова. - М.: Юрайт, 2016. - 374 c.

19. Экономическое обоснование инженерных проектов в инновационной экономике. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 144 c.

20. Этенко, В. П. Менеджмент в архитектуре. Практикум по управлению качеством архитектурного проекта / В.П. Этенко. - М.: ЛКИ, 2013. - 240 c.

1. Гонтарева, И. В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2014. - 384 c. ↑

2. Ершов, А. К. Управление качеством. Учебное пособие / А.К. Ершов. - М.: Университетская книга, 2015. - 284 c. ↑

3. Зуб, А. Т. Управление проектами. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. - 424 c. ↑

4. Иванов, П. В. Управление проектами. Учебное пособие / П.В. Иванов, Н.И. Турянская, Е.Г. Субботина. - М.: Феникс, 2016. - 254 c. ↑

5.  Ильина, О. Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие / О.Н. Ильина. - М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015. - 208 c. ↑

6.  Ратнер, С. В. Эконометрические методы управления рисками инновационных проектов / С.В. Ратнер, М.Ю. Архипова, Р.М. Нижегородцев. - М.: Ленанд, 2014. - 272 c. ↑

7.  Чернышева, А. М. Управление продуктом. Учебник и практикум / А.М. Чернышева, Т.Н. Якубова. - М.: Юрайт, 2016. - 374 c. ↑