Файл: Портфель проектов и стратегия организации.pdf

Содержание:

Введение

Существенное число современных компаний применяют проектный подход, даже если сами компании не являются проектно-ориентированными. В первую очередь в проектную деятельность вовлечены крупные организации, где, наряду с операционной деятельностью, проводятся исследования, внедряются новые технологии и разнообразные изменения, которые оформляются в проекты. Среди таких компаний особо стоит выделить те, которые активно развивают инновационные продукты и продукты с высокой добавленной стоимостью, поскольку им приходится постоянно работать над созданием дополнительной ценности для клиента, расширять продуктовую линейку, кастомизировать товары и сервисы таким образом, чтобы постоянно превосходить клиентские ожидания. В таких компаниях с помощью проектного подхода эффективно организован процесс создания нового продукта и внедрения изменений в различные функциональные подразделения. В крупных корпорациях ввиду роста числа внутренних процессов и разнообразия продуктовой линейки увеличивается и количество проектов, что определяет актуальность проблемы оценки проектов, приоритезации и отбора, поскольку управление портфелем проектов в ручном режиме становится неэффективным.

В настоящее время в большинстве крупных компаний применяются методики, позволяющие систематизировать и формально выстроить процессы оценки и отбора проектов. Такие методики не универсальны, в различных индустриях сформировались лучшие практики со специфичными для конкретной отрасли особенностями, хотя в большинстве случаев они опираются на одни и те же принципы и научную базу. При этом чем масштабнее проект по объему инвестиций и потенциальному влиянию на компанию, тем тщательнее проходит его оценка. Основным недостатком большинства методик является то, что они рассматривают отдельный проект как изолированный элемент проектного портфеля и не принимают во внимание его включенность в основную деятельность компании, лишь в некоторой степени оценивают его воздействие на операционные и финансовые показатели. Помимо отсутствия включенности влияния проекта на основную деятельность, взаимосвязи между проектами внутри портфеля тоже часто остаются без должного внимания, обычно ограничиваясь лишь ресурсными ограничениями, накладываемыми при формировании портфеля. В случае проектно-ориентированных компаний – например, в строительстве – такой подход может быть оправдан, потому что проекты являются основной деятельностью и при этом достаточно независимы друг от друга, но для большинства других отраслей игнорирование важных взаимосвязей может негативно сказаться как на эффективности реализации проектов, так и на эффективности бизнеса в целом. Ввиду распространенности такого подхода влияние проектного портфеля на общее финансовое положение компании (не только финансовый результат, но и ликвидность активов, сбалансированность денежных потоков и т.п.) часто оценивают постфактум из-за невозможности его спрогнозировать и распланировать.

Теория и практика управления портфелем проектов начала развиваться достаточно давно, и в настоящее время существует широкий спектр методик формирования проектного портфеля и приоритизации инвестиций. Использование конкретной методики обычно продиктовано отраслевыми особенностями и спецификой отдельных компаний, в связи с чем подходы значительно отличаются в различных отраслях, но, как было отмечено ранее, существует набор базовых методик, которые и лежат в основе адаптируемых к практике инструментов. Среди наиболее популярных методов можно выделить критерии экономической эффективности и скоринговые модели, которые оценивают соответствие отдельного проекта инвестиционным критериям и стратегическим целям компании. В основе этих методов лежат разные механизмы оценки проектов, но они схожи в том, что:

1. Часто ориентированы на оценку одного параметра, такого как финансовая целесообразность проекта, но при этом не учитывают многие другие показатели, например, риски. К таким методам относятся популярные критерии оценки проектов NPV, IRR, период окупаемости и т.п. Скоринговые модели, хоть и пытаются решить задачу многокритериальной оптимизации портфеля, тоже несовершенны: не все вводные таких моделей могут быть объективно оценены, не всегда очевидно, какие веса должны быть присвоены переменным и т.п. Методы, нацеленные на поиск группы оптимальных портфелей проектов (например, в терминах риск-доходность) распространены не широко, но в работах последних лет элементы такого анализа встречаются в многоступенчатых методиках оптимизации.
2. За «простоту» метода приходится расплачиваться реалистичностью предпосылок. В частности, во многих методах не учитывается взаимосвязанность проектов и влияние этих связей на формирование итогового портфеля. В реальном мире взаимозависимости могут наблюдаться не только между проектами внутри портфеля, но и между проектами и операционной деятельностью компании.

Объектом исследования выступят потенциальные проекты компании, занимающей одну из лидирующих позиций на российском рынке гибкой упаковки.

Предметом исследования будет портфель проектов и стратегия организации.

Основные задачи, требующие решения в рамках проверки рабочих гипотез:

1. Определить возможные риски каждого проекта и финансовые показатели, на которые они могут существенно повлиять, проанализировать возможные взаимосвязи между проектами;
2. Формализовать предложенный метод в терминах задачи оптимизации
3. На основе финансовой отчетности компаний выявить распределение финансовых показателей, подверженных рискам проектов.

Глава 1. Методы отбора проектов в портфель компании

По сравнению со многими областями научных знаний, исследования в области управления проектами имеют не такую долгую историю, но уже сейчас являются одной из наиболее актуальных тем в научной литературе. По данным базы Scopus с 2010 года в среднем публикуется более 14 тысяч статей в год (scopus.com), посвященных проектному менеджменту.

Такая популярность главным образом связана с поиском новых подходов к традиционным вопросам проектного управления в быстро меняющейся рыночной среде и в контексте эволюции и появления новых бизнес моделей. Большая часть работ хоть и использует научный подход, носит чисто прикладной характер, в связи с чем результаты таких работ во многих случая не могут быть обобщены и экстраполированы на аналогичные задачи или компании других отраслей. Публикации более общих, теоретических работ связаны с появлением в распоряжении исследователей нового инструментария, зачастую заимствованного из смежных областей. В частности, речь может идти о появлении новых инструментов в свете последних исследований и наработок в области машинного обучения, больших данных и применении новых алгоритмов и программного обеспечения на основе современных подходов к анализу данных. Наибольший интерес для данной работы представляют тенденции в исследовании методов отбора проектов и формирования проектного портфеля, в том числе с учетом тех особенностей, о которых говорилось ранее – взаимозависимостей между проектами и неопределенностью. В статье тема разработки устойчивых моделей выбора проектов с учетом неопределенности была обозначена как одно из наиболее приоритетных и перспективных направлений в научной литературе, посвященной управлению проектами^[1]. По замечанию автора, несмотря на большое количество работ, посвященное самому управлению проектами, методики, позволяющие делать отбор проектов на основе подробной спецификации их характеристик и взаимосвязей, представлены не так широко. За последние годы ситуация не сильно изменилась: тема отбора проектов в портфель компании весьма актуальна, и количество работ растет год от года, но такие факторы как неопределенность и взаимозависимость проектов практически не освещены в литературе.

Ниже будут приведены наиболее существенные работы по указанной тематике, в которых представлена основная часть теоретической базы, существующей на текущий момент. Практическая часть работы в значительной степени опирается на данный обзор в попытке представить симбиоз различных существующих методик, который позволил бы выявить и частично устранить пробелы в имеющейся теории, а также предложить прикладной инструмент анализа проектов и формирования портфеля.

1.1 Общие сведения о моделях отбора проектов

Основной пул наиболее популярных методик и принципов оценки проектов и формирования портфеля проектов был сформирован еще в XX веке. Краткий обзор и небольшая сравнительная характеристика этих методик хорошо представлены, например, в работе. Авторы разбивают процесс формирования портфеля проектов на два крупных этапа – оценка отдельного проекта и отбор проектов – и выделяют основные группы используемых на каждом этапе методов (названия содержат не точный перевод).

Различные комбинации оценки индивидуальных проектов и методики отбора проектов в итоге формируют подходы к управлению портфелем, применяемые компаниями. У каждого из представленных методов есть преимущества и недостатки, и во многом решение о их применении и эффективность применения будут зависеть от особенностей конкретной компании, специфики ее проектов и проектного портфеля, к тому же важно понять, какой именно инструмент из каждой категории использовать. В этой же статье приводится сравнение плюсов и минусов конкретных методик, включая то, принимает ли методика во внимание неопределенность. Тем не менее вопрос взаимосвязанности проектов авторы не затрагивают, хотя как будет показано на примере прочих статей, данный вопрос крайне важен и напрямую влияет на выбор инструментов. Более того, возможно, для решения данного вопроса может понадобиться комбинация различных методик внутри одной группы, способная учесть особенности многих проектов^[2].

Еще одним ярким примером является компания BMW, которая вплоть до начала XXI века осуществляла отбор R&D проектов преимущественно в ручном режиме на основе экспертных суждений руководителей проектов. Лишь в начале 2000-х была разработана методология, позволяющая формировать набор проектов в соответствии со стратегическими целями компании в сфере R&D разработок (авторы методики использовали линейное программирование для минимизации отклонений показателей проектного портфеля от установленных целевых показателей). Во многом данная модель была несовершенной (опять же – не учитывались факторы взаимодействия, хотя от неопределенности удалось отойти за счет применения измеримых показателей, которые легко и объективно определяются), но такая модель позволила не только формализовать подход к отбору проектов, но и повысить эффективность как достижения стратегических целей, так и распределения и использования ресурсов на проектах.

Подробный перечень работ, посвященных формированию проектного портфеля, приводится в, но данные подходы либо уже хорошо изучены, либо так и не обрели продолжения и популярности среди практиков и в научных кругах. В связи с этим, в данной главе будут рассмотрены лишь несколько основополагающих работ XX века, которые необходимы для понимания истории изучения конкретных аспектов формирования проектного портфеля, рассматриваемых в данной работе, и идей, на которых основывается модель, представленная в практической части.