Файл: Портфель проектов и стратегия организации.pdf

Как было показано ранее, существует достаточно много методов отбора проектов, причем практически каждый из них изучался не в единственной спецификации. Основные аспекты проблемы отбора проектов в портфель компании, интересные в рамках данной работы, были достаточно узко определены во введении для того, чтобы можно было не погружаться в детальный разбор каждого подхода и историю его освещения в научной литературе. Неопределенность и взаимозависимость проектов рассматривались не во всех работах и не всегда в подходящем контексте. В некоторых методиках, таких как скоринговые модели или модели, основанные на Байесовском подходе, учитываются риск и неопределенность, но, в большинстве случаев, оценка этого риска весьма грубая, трудоемкая и субъективная. Некоторые типы взаимозависимости тоже могут быть легко реализованы в таких методах, но их оценка получается слишком упрощенной. Более поздние научные работы предлагают новые подходы к оценке проектов с учетом риска и неопределенности, такие как метод реальных опционов или численные методы, но такие модели также фокусировались на оценке инвестиционной привлекательности и рассматривают проект в вакууме, не позволяя отслеживать взаимозависимости между элементами проектного портфеля. В связи с незначительным освещением темы взаимосвязанности проектов и оценке их в совокупности основной акцент в обзоре литературы будет сделан на тех работах, которые изначально ставили задачу исследования оптимизации набора проектов в портфеле компании, а таких работ тоже немало.

Перед тем, как перейти к обзору работ, хотелось бы вернутся к определению портфеля, представленному в начале работы, чтобы сделать два важных замечания. Во-первых, стоит обратить внимание на то, что в определении портфеля операционная деятельность является одним из его элементов и неразрывно с ним связана^[3]. Это, в свою очередь, предполагает, что эффективная интеграция управления портфелем проектов в операционную деятельность компании может помочь достижению ее стратегических целей. Как будет показано далее, это один из тех моментов, которые часто ускользают из поля зрения исследователей, в результате чего разрабатываются различные подходы к выбору проектов, которые предполагают наличие обособленных или объединенных в программу проектов, изолированных от операционной деятельности. Во-вторых, не все исследователи пытаются сопоставить предлагаемые методы отбора проектов со стратегическими целями, хотя, судя по определению портфеля, он должен ориентироваться на долгосрочные стратегические цели. (Rungi, 2010) провели анализ научных работ, посвященных взаимосвязям между проектами. Они подчеркивают, что несмотря на научно доказанное и значимое влияние взаимосвязей между проектами на стратегию компании и стратегическое управление проектом, основной фокус в литературе все же сделан именно на операционной управление портфелем проектов и их отбор проектов.

1.2 Модели с взаимосвязями и неопределенностью

Авторы рассмотрели лишь один из методов оценки отдельных проектов (NPV) и метод целочисленного линейного программирования как способ максимизации NPV портфеля проектов, но с учетом распространённости подхода и его научной обоснованности (в отличие от многих других), исследования позволяет обобщать выводы и создает хороший базис для дальнейших исследований. В статье построенная упрощенная математическая модель максимизации ожидаемого NPV набора проектов. На примере этой модели показывается, что даже в случаях, когда не учитываются многие внутренние ресурсные ограничения проектов, при взаимосвязанных проектах NPV совокупности проектов не может быть представлена как простая сумма NPV из-за нелинейности функции прибыли фирмы^[4]. Такой вывод говорит о том, что в случаях взаимосвязанности проектов мы не можем принимать решения на основе большинства простых и наиболее распространенных методик отбора проектов, т.к. они не учитывают взаимосвязи. Статья демонстрирует основную идею взаимосвязанности, но не погружается в детали как природы связей между проектами, так и природы рисков. Авторы приводят теоретический численный пример, но все же. Иллюстрацией недостатков предложенного подхода иллюстрации является то, что в оригинальной статье позже была обнаружена вычислительная ошибка, исправление которой устраняет влияние взаимосвязей. Подбор нужных параметров все же позволяет корректно продемонстрировать выводы статьи, но все же такой произвольный подбор параметров оставляет много вопросов и сомнений. Именно поэтому анализ подобной теоретической модели стоит рассматривать на конкретном примере.

В уже упомянутой ранее работе также исследуется отбор проектов, но с другим механизмом влияния на NPV: авторы исследуют влияние взаимозависимостей между проектами и эффективным составлением расписания проектов. Концепция состоит том, что эффекты различных взаимосвязей между проектами напрямую зависят от того, какие проекты реализованы и в каком порядке. Отдельно хотелось бы упомянуть различные типы связей, которые выделяют авторы (впрочем, эти же типы выделяют и многие другие авторы)^[5]:

• Ресурсная – ресурсные ограничения, не позволяющие выполнить сразу несколько проектов
• В выгодах – положительное влияние одного проекта на денежные проекты другого
• Технологическая – использование одной и той же технологии на различных проектах, что чаще всего делает их взаимоисключающими

Авторы показывают, что наличие связей (по крайней мере попарных), так и их масштаб влияют на оптимальный набор проектов (набор, максимизирующий NPV портфеля). В статье в очень упрощенном виде была учтена неопределенность денежных поток проектов через расчет математического ожидания NPV, но в контексте составления расписания возникает также вопрос о том, как различные наборы проектов влияют на риск нарушения расписания. Конечно, решение такого вопроса является предметом исследования отдельной работы, но позволяет по крайней мере предполагать наличие еще одной причины почему неопределенность и взаимодополняемость проектов стоит учитывать при проработке моделей отбора проектов.

В литературе последних лет довольно активно используются нечеткие переменные, поскольку предоставляют исследователю достаточно удобный и универсальный инструмент, позволяющий работать с оценочными вероятностными суждениями экспертов. Одной из наиболее заслуживающих внимания работ с таких подходом является совсем недавняя статья. Рассматриваемый подход очень похож на: авторы также используют нечеткие переменные и экспертную оценку отдельных проектов и их взаимодействия (но при этом используется метод Дельфи). Основным отличием все же является целевая функция, которая в данном случае представляет собой отклонения от целевых показателей. Учитывая, что авторы рассматривают проекты инфраструктурного строительства, которое в значительной мере зарегулировано как с технологической точки зрения, так и с точки зрения многих аспектов проектного управления, логичнее применять модель достижения целевых показателей. При том, что данная методика имеет все те же слабые стороны, что были рассмотрены ранее. Сравнение двух приведенных подходов – хороший пример того, что оптимизация портфеля проекта зависит от того, в какой сфере оно применяется. Так, к примеру, значительная часть государственного сектора экономики, социальная сфера и некоммерческие компании скорее будут ориентироваться не на выгоды, которые в таких случаях не так просто измерить в сопоставимых величинах, а именно на достижение целевых показателей. Впрочем, в рамках обычной коммерческой компании данная модель может также применяться в отношении достижения стратегических целей предприятия^[6].

Говоря о многокритериальной оптимизации, далеко не всегда возможно найти единственное оптимальное решение, особенно если используемые критерии прямо противоположны: доходность и риск, прибыль и используемые ресурсы и т.п. Не вдаваясь в детали конкретных моделей, можно говорить о том, что существуют лишь два способа решить возникающую проблему. Первый способ заключается в том, чтобы выбрать одну целевую функцию и задать допустимые ограничения на остальные параметры. Второй способ – поиск всех Парето-оптимальных решений. В этом случае можно получить несколько решений, но каждое из них будет оптимальным по всем рассматриваемым целевым параметрам, а для дальнейший отбора использовать другие методы. В литературе используются разные подходы^[7].

Таким образом, следует отметить, что работ, в которых бы рассматривались некоторые существенные аспекты проблемы отбора проектов – а именно, влияния взаимосвязей между проектами на неопределенность и риски – представлено недостаточно. Во-первых, во всех упомянутых работах рассматривался портфель проектов вне контекста операционной деятельности компании, хотя в части работ и делались успешные попытки построить модели, ориентированные на достижение стратегических целей компании. Такая изолированность управления портфелем проектов зачастую не может быть перенесена на практику или по крайней мере должна быть обоснована, в противном случае практическое применение предлагаемых подходов стоит рассматривать лишь в отношении проектно-ориентированных компаний. Во-вторых, многие авторы учитывают взаимодействия и взаимосвязи между проектами, но далеко не всегда показывают, почему важно учитывать такие взаимосвязи.

Глава 2. Анализ портфеля проектов и стратегия организации

2.1 Краткая характеристика предприятия

В качестве примера будет рассмотрена компания-производитель упаковки, работающая в России (65% продаж), СНГ (25% продаж) и Европе (10% продаж). В 2017 году ее выручка составляла около 2,5 млрд рублей, EBITDA 425 млн руб., чистая прибыль – 73 млн рублей. Продуктовый портфель делится на 2 категории: упаковочные материалы (90% выручки) и этикетки (10% выручки), при этом упаковка представлена в большинстве клиентских категорий (упаковка для различных категорий еды, бытовой химии, напитков и т.п.). Широкий ассортимент продукции и финансовые возможности, позволяющие устанавливать практически любое оборудование и активно вкладывать в развитие различных направлений бизнеса способствовали тому, что в 2017 году в списке потенциальных проектов компании было 19 проектов нацеленных на самые различные сферы деятельности компании от развития продаж до тестирования, разработки и внедрения новых технологий печати. Основной целью владельцев компании является максимизации ее стоимости с целью продажи компании на горизонте 5 лет, поэтому главным критерием отбора проектов на заданном временном горизонте является повышение акционерной стоимости. При этом конкретных ограничений на проекты у компании нет, помимо того, что они не должны повышать существенно повышать долговую нагрузку и делать компанию слишком рисковой.

Для целей данного исследования были выбраны 4 проекта сопоставимого масштаба с существенным влиянием на финансовую отчетность компании. 4 проекта позволяют рассмотреть их в отдельности и сформировать еще 12 портфелей с 2 и более проектами в их составе. Это позволяет получить достаточно большой набор смоделированных данных, несмотря на ограниченные возможности подробного анализа каждого из 19 проектов.

4 выбранных проекта включают в себя

• Внедрение технологии микроперфорации пленки
• Запуск производства IML этикеток
• Развитие технологии создания барьерных пленок
• Создание выделенного отдела продаж с фокусом на европейские продажи

Для моделирования использовано треугольное распределение как наиболее простое с точки зрения экспертной оценки.

2.2 Методика построения модели

Сформулируем общую задачу компании по формированию портфеля проектов.

Компания производит видов продукции и продает их в регионов. На данный момент рассматривается проектов для реализации, а горизонт планирования составляет лет. Введем следующие обозначения