Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно, но перед менеджером по персоналу всегда встает задача по проведению аттестации сотрудников. При определении метода оценки, неоюходимо учитывать ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Подобное определение целей аттестации, позволяет дифференцировать процедуру аттестации на два вида:

1. оценка труда;
2. оценка персонала.

Проанализировав практику управления, легко определить, что чаще всего организации используют оба типа оценки одновременно. Таким образом, компании проводят процедуры, которые направлены на оценку результатов труда, а также личных и деловых качеств работников, которые влияют на непосредственное достижение этих результатов.

Элементы теории ожидания и теории справедливости можно встретить в абсолютно любой модели мотивации вообще и в системе повышения квалификации в частности. Прежде всего, специалисты связывают их с затратами на дополнительные усилия (умственные, физические), которые возможно были получены в результате.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования такого метода кадровый отдел подготавливает определенный список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях – "решающих ситуациях". Подобные описания часто распределяют по рубрикам в соответствии с характером работы. После этого, специалист, который проводит оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно такой метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основой этого метода является принцип использования «решающих ситуаций», где из таких принципов выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые после и становятся критериями оценки. Оценщик, прочитав в анкете описание какого-либо критерия оценки, должен поставить пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Специалисты считают такой метод дорогостоящим и трудоемким, но, безусловно, доступным и понятным работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Такой метод чем-то является аналогичным предыдущему, но вместо того, чтобы определять поведение работника в решающей ситуации текущего времени, оценщик занимается фиксацией на шкале примерное количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Такой метод считается трудоемким и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает в себя набор определенных вопросов или описаний поведения работника. Оценщик отмечает те черты характера, которые, по его мнению, присущи работнику. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Может использоваться для оценки руководства, коллег и подчиненных.

Метод "360 градусов оценки". В случае такого метода оценки, сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут изменяться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода заключается в получении всесторонней оценки аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура может напоминать перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей должен располагаться компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» – в случае неправильного ответа. В завершении процедуры программа должна выдать заключение. В случае необходимости возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Эти и другие методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

2.3 Управление человеческими ресурсами на предприятии (на примере НК ЮКОС)

В качестве примера для анализа кадровой политики мы рассмотрели кадровую политику фирмы НК ЮКОС.

Компания создана – в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбытовые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОЛС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области.

НК ЮКОС сегодня:

• • • 110 000 высокопрофессиональных сотрудников;
    • 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в сутки или 58,07 млн. тонн добытой нефти ;
    • 29 млн. тонн переработанной нефти;
    • 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудиторской оценки, проведенной компанией DeGolyer&MаcNаughton в соответствии с требованиями SPE;
    • $300 млн. дивидендов по итогам 2008 года и $500 млн. дивидендов по итогам 2009 года.

Теперь рассмотрим кадровую политику ЮКОСа.

Сперва стоит отметить, что, по словам руководства фирмы, все достижения ЮКОСа стали возможны именно благодаря работникам – профессионалам, которых компания ценит больше всего.

Во главе своих принципов в кадровой политике ЮКОС ставит эффективный труд и личный вклад каждого в общее дело, которые должны достойно оцениваться и поощряться.

В ЮКОСе, специально для недавних выпускников вузов и профессиональных училищ, была создана программа под названием «молодой специалист». Она проводится с целью успешной адаптации молодых сотрудников к новой обстановке, на их обучение и активное развитие. Для сотрудников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» – ротации наиболее перспективных сотрудников, испытывающих себя на разных участках работы, а те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв».

Что касается тех, кто проработал на фирму десятки лет и создавал основу будущего ЮКОСа, для них создан масштабный социальный специальный проект «Ветеран», по которому 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

По словам специалистов, сегодня в ЮКОСе организован уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
• социальная защита сотрудников;
• предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2009 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.02.2009 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом – 2008» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.

Заключение

В XXI веке подвергается существенным изменениям социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики, эта сфера эволюционирует из только организационно-административной работы и приобретает новое экономическое и социальное значение.

Неоспоримо высокое значение кадровой работы, которая абсолютно необходима на всех уровнях управления компанией – ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы и т.д. В противном случае, компания будет терпеть убытки, а возрастание социальных издержек неизбежно.

К усилению стратегической функции в области управления персоналом привело именно изменения роли и места руководства кадровой службы предприятия. Руководитель такого отдела сейчас становится одним из основных руководителей предприятия. Кадровый менеджмент превращается в основу для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия, то есть одного из самых важных источников процветания любой фирмы.

Бесспорным является факт того, что именно персонал является стержнем любой организации, а, в целях максимальной продуктивности, персоналом необходимо управлять. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала обязаны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволят им четко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент является определяющим для сотрудников службы (отдела) управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

Лидерство и управление переменами. Ключевая роль в управлении современной организацией принадлежит именно службе человеческих ресурсов, поэтому ее сотрудники должны обладать необходимыми для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

Способность к обучению и развитию. В современном мире, который ни секунды не стоит на месте и постоянно развивается, устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
5. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
6. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
7. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
8. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
9. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
10. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
11. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
12. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
13. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
14. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
15. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.
16. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2002