Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само словосочетание «пассивная политика», на первый взгляд, кажется нелогичным. Но, не смотря на это, часто происходят ситуации, когда руководство организации не имеет четко определенной программы действий по отношению к собственному персоналу, а кадровая работа является для него не больше, чем рутинное функционирование или ликвидация «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». В таких организациях не уделяют внимание прогнозированию кадровых потребностей, оцениванию труда и персонала, диагностике кадровой ситуации в целом. Нередко руководство такой организации предпочитает работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремятся погасить любыми средствами, часто даже не успевая понять и проанализировать причины таких событий и их вероятные последствия^[4].

Реактивная кадровая политика. При таком типе кадровой политики руководство предприятия занимается контролем симптомов негативного состояния в работе персонала и периодически предпринимает попытки проанализировать их причины, а также следит за возникновением конфликтных ситуаций и старается их не допускать вовсе. Особое внимание в таких организациях уделяется мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивации персонала к высокоэффективному труду. Кроме этого, такие предприятия часто принимают разные меры по локализации кризисных явлений и осуществляют действия, которые направлены на определение причины, которая и привела к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют такие средства диагностики, которые позволяют изучить существующую ситуацию и оказать адекватную экстренную помощь. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах по развитию предприятия кадровые проблемы выдвигаются и рассматриваются целенаправленно, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика. В прямом смысле слова о таком типе кадровой политики можно говорить только в том случае, когда руководство предприятия обладает четким прогнозом развития ситуации. При этом организация, которая характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет никаких средств, для влияния на наличную ситуацию. В предприятиях подобного типа работники кадрового отдела пользуются различными средствами диагностики персонала, а также специализируются на методике прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Вся программа развития организации строится на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций заключается в разработке целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Такой тип политики подразумевает обладание руководством и прогноза, и средств воздействия на ситуацию. Кадровый отдел в таком случае занимается разработкой целевых кадровых программ, а также осуществляет регулярный мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

При рассмотрении механизмов, которые используют руководство организации, то становится возможным выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика. При такой кадровой политике руководство организации имеет все необходимое для максимально эффективной работы: качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и средства для влияния на эту ситуацию. Помимо всего прочего, кадровая служба предприятия располагает передовыми средствами диагностики персонала, а также методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный, и долгосрочный периоды. В программах развития таких организаций часто содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход позволяет частую смену исполнительского состава, которая зависит от перемещения организации по разным ступеням развития, и помогает выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Авантюристическая кадровая политика. При таком типе кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного и точно проработанного диагноза или обоснованного прогноза развития организации, но при этом оно упорно стремится оказать какое-либо влияние на кадровую ситуацию. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Основные проблемы в реализации такой кадровой политики могут возникнуть в случае усиления влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение (это может привести к резкому изменению ситуации).

Открытая кадровая политика. Такой политике характерна абсолютно прозрачная организация для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новому сотруднику могут быть доступны как самые низкие должности, так и должности высшего руководства. Такие организации часто готовы принять любого специалиста в том случае, если он отличается необходимым уровнем профессионализма и квалификации, даже без учета опыта работы. Подобный тип кадровой политики чаще используется в современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка и ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика. Такая кадровая политика характерна своей ориентированностью на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для тех компаний, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы и формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. В целях действительно качественного подбора кандидатов на должность, с необходимым уровнем квалификации, специалисты чаще всего вырабатывают определенную тактику поиска. Такая тактика, в основном, вырабатывается исходя из готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

Если набор происходит на высокие должности, то позиция «качество» чаще всего выступает неизменной величиной. Таким образом, стратегия прямо зависит от времени и тех финансовых средств, которые выделяет компания на подбор сотрудников.

В выборе стратегии подбора персонала, как правило, специалисты основываются на анализе слабых сторон в каждом методе поиска. Для оценки всех возможных путей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа, который позволяет отразить сильные и слабые стороны, а также преимущества и последствия использования каждого из способов поиска. В связи с тем, что процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, SWOT используют в целях оценки только «времени» и «стоимости».

Для выработки стратегии, сотрудники кадрового отдела часто определяют все возможные пути экономии. Такая стратегия, а именно стратегия минимизации денег, приемлема только тогда, когда организация располагает временем и не ограничивает себя строгими временными рамками. При таком подходе появляется строгая необходимость в расчете того периода, который будет затрачен на поиск. Нередко кажущася свобода в распоряжении временем может оказаться обманчивой.

Для наиболее эффективной работы специалисты разные варианты всех возможных тактик для решения задачи рекрутмента. Например, самое простое решение – обучение и продвижение сотрудника компании. Из преимуществ можно выделить следующее: прогнозируемость поведения и результативность человека, который уже является проверенным, а также относительно невысокая себестоимость и возможность максимально точно определить то время, которое будет затрачено. Но, что касается недостатков, то здесь выделяется отсутствие практического опыта работы на определенной должности, что может привести к неожиданным последствиям. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В ходе этого метода компании получают: относительно большие денежные затраты, экономию времени и гарантированную компетентность сотрудника. Внутренний рекрутмент, конечно, может обойтись дешевле, так как себестоимость затраченного времени кадрового менеджера будет ниже гонораров, но, в таком случае, и качество проделанной работы может оказаться ниже.

Перед началом анализа методом SWOT, в случае необходимости в закрытии нескольких вакансий, эти самые вакансии необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно». Вся классификация производится исходя из тех потерь, которые будут связанны с отсутствием сотрудников на рабочих местах. Чаще всего, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска^[5].

Отбор. Наиболее типичная и часто встречаемая схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно этой, возможно осуществление другой схемы: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они являются эффективными в зависимости от ситуации.

Как правило, крупные компании предпочитают использовать именно первую схему. В подобном случае, для продуктивной работы необходимо строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, а профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Стоит отметить, что мнение, которым линейный менеджер оценил личностные характеристики кандидата, фактически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке эффективна во многом потому, что помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя не стоит давить на линейного менеджера, стараясь навязать ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика нужна тогда, когда линейному менеджеру никто не подходит по критериям личностных качеств. В таком случае линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, которые являются важными для компании и оцениваются в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества – это цельность, умение работать в команде; стоит отметить, что мотивация чаще всего оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

Третий этап интервью – это беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, такое интервью является больше формальностью, чем строгой необходимостью. Исключение составляют интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

Стоит отметить, что в целях борьбы с путаницей и неразберихой, а также потерей времени компании, специалисты должны четко определить того человека, который примет окончательное решение. Логичным решением будет назначить за это ответственным именно линейного менеджера.

Во время проведения отбора, специалисты должны руководствоваться принципом найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а исходить из гарантий не принятия худшего. Поэтому, в случае, когда есть выбор, наиболее правильным решением будет отказаться от того человека, который вызывает даже малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.