Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников.pdf
Добавлен: 11.03.2024
Просмотров: 46
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические аспекты разработки регламента «Развитие и подготовка сотрудников»
1.1 Описание гостиничной деятельности как предметной области
1.2. Основные понятия процессного подхода
1.3 Этапы разработки регламента процесса
2 Разработка регламента процесса «Развитие и подготовка сотрудников»
2.1 Описание структуры гостиницы и должностей
2.2 Описание должностных инструкций для рассматриваемых должностей гостиничного предприятия.
2.3 Составление регламента для развития и подготовки сотрудников по рассматриваемым должностям.
Вход всегда должен иметь определенного поставщика. К входам процесса может относиться следующее: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Выход бизнес-процесса – материальный или информационный объект или услуг являющийся результатом реализации бизнес-процесса.
Выход (продукт) процесса – это то, с чем сталкивается гость. Бывают случаи, когда потребителем является другой процесс, следовательно, для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также можно использовать в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация в виде отчетов, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Ресурс бизнес-процесса— материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.
К ресурсам процесса могут относиться:
-информация,
-персонал,
- оборудование,
-программное обеспечение,
-инфраструктура,
-среда,
-транспорт,
-связь.
Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.
Исходя из вышесказанного, следует сделать вывод, о том, что рассмотрев основные понятия, которые употребляются при создании регламента, будет значительно проще создавать заданный регламент.
1.3 Этапы разработки регламента процесса
Существует 6 этапов подготовки регламента:
1.Определение предмета регламента.
2.Определение ответственного за регламент.
3.Собрание.
4.Описание процесса
5. Рецензия
6.Утверждение
Целесообразно рассмотреть каждый этап отдельно.
Первый и, наверное, один из самых важных этапов является определение предмета регламента. Этот процесс происходит достаточно тщательно. Так как регламентируется процесс или действия на несколько лет.
Создаются новые правила и прорабатываются последовательности действий, которые будут выполнять сотрудники.
Второй шаг заключается в выборе ответственного за регламент, за его выполнение. Это ключевой сотрудник, который будет знать все составляющие регламента и процесс регламента.
Третий шаг называется собрание и необходим он в случае, если сотрудники, которые будут причастны к данному регламенту, находятся в разных подразделениях или отделах. Тогда руководитель приглашает для беседы всех участников процесса и объясняет важность и эффективность составления данного документа. При собрании формируется общая оценка видения регламента, обсуждается, как будет происходить процесс и уточняются все вопросы.
|
0 |
Четвертый шаг - это описание процесса. Руководитель регламента проводит обсуждение процесса с коллегами и всеми участниками, далее готовит описание ключевых шагов. В некоторых случаях выясняется, что один и тот же шаг, можно выполнить различными способами и тогда в этом случае происходит оптимизация. Она заключается в выборе наиболее эффективного и действенного способа. Обсуждается и конечная цель регламента и иногда происходит так, что она поставлена некорректно и следует создавать не один и несколько регламентов. Пятый шаг заключается в рецензии итогового документа. Первыми рецензентами являются те сотрудники, которым следует его соблюдать. Фиксируются замечания и предложения, все это обдумывается, и вносятся соответствующие корректировки. Далее регламент отправляются сотрудникам, которых собирали на третьем шаге, а именно на собрание. Поступив к ним, документ проходит финальную рецензию. Заключительным шестым шагом является утверждение регламента. Данный документ визируется генеральным директором, затем формируется приказ о вступлении в силу, текст размещается в основном хранилище регламентов. При разработке регламента могут возникнуть некоторые обстоятельства: - процесс, который описан в регламенте, может быть не полным, то есть, по данному документу нет возможности качественно и эффективно работать; - в регламенте произошли изменения, но нет их четких и полных обоснований; -создание регламента для реоганизации процесса, но конечная цель не достигнута; -нет четких и правильных обоснований прироста экономической деятельности и эффективности. При разработке регламента и соблюдении всех шести шагов его создания не всегда выходит результат, который дает ожидаемый результат. Иногда происходит неадекватный результат, а только после его внедрения виден данный эффект. Существует несколько причин плохого результата внедрения документа, которые можно предотвратить на стадии разработки: - формальный подход к созданию документа -недостаточный анализ всех недочетов -нет вовлеченности в работу -руководители не уделяют должного времени -происходят изменения в регламенте, но нет апробации в реальной ситуации - не правильно выбрана методика создания процесса -не было выделено должных ресурсов Целесообразно каждую причину рассмотреть детально, что бы в последствие не было нарушений и неправильно созданного регламента. Первая причина заключается в формальном подходе руководителя в созданию регламента. Руководителю необходимо лишь формальное создание данного документа, а реальные изменения в процессе его не интересуют. Следовательно, получается негативное внедрение регламента. Второй причиной является неполный и некачественный анализ всех возможных обстоятельств, которые связаны с этим процессом. А значит можно сделать вывод, что собрание, а именно третий шаг создания регламента был выполнен некачественно и не принес положительного результата. Третьей причиной можно назвать тот факт, что не все участники процесса разработки и принятия регламента вовлечены в работу. Это зависит от руководителя, именно ему следует правильно мотивировать своих сотрудников. А если персонал не имеет стимулов и мотивации, то следовательно и сам процесс будет не эффективным и разработанным не в полной мере, что негативно будет влиять на дальнейшее внедрение и работу регламента. Следующей причиной безрезультатности внедрения регламента является нехватка времени у руководителя на создание документа. Ответственные сотрудники не уделяет должного времени на шаги по созданию и разработке. Это зависит от многих факторов, например, слишком перегружены в рабочий день, нет достаточной мотивации, нет четкого понимания действий, нет сплочённости коллектива при создании регламента и т.д. Все эти факторы влияют на конечный результат внедрения. Одной из причин также является не своевременное и некорректное внесение изменений в регламент, то есть когда появляются изменения при разработке регламента, то их не опробывают в реальном процессе, а сразу вносят изменения в документ. И уже впоследствии, когда регламент входит в действие, то другие сотрудники только начинают внедрять изменения, но они не всегда проходят качественно из–за того, что не было опробации. Другой причиной может стать неправильно выбранная методика создания. На начальных этапах выбирается руководитель, и уже он выбирает методику создания, а из-за неопытности или неправильной квалификации он не в силах компетентно ее выбрать. Следовательно, выбранная методика может оказаться неточной, неполной и некорректной, а значит, и само создание и результат внедрения будет не таким качественным и эффективным как ожидается в начале процесса. Заключительной причиной в данном списке можно назвать соответствие ресурсов или неправильное выделение их. Заключается это в том, что руководитель опять же в силу своей квалификации или незнания не проконтролировал процесс выделения ресурсов, а именно мало времени, неподготовленные сотрудники и т.д. Все вышеописанные причины пагубно влияют на качество разработки и внедрения регламентов. В заключении следует сделать вывод о том, что при условии соблюдения всех вышеперечисленных этапов создания регламента увеличивается возможность создания эффективного и грамотного документа. |
|
0 |
|
|
0 |
|
|
0 |
|
|
0 |
2 Разработка регламента процесса «Развитие и подготовка сотрудников»
2.1 Описание структуры гостиницы и должностей
Под объектом следует рассмотреть малое средство размещение «Метрополис», далее гостиница/отель «Метрополис».
Гостиница «Метрополис» расположена в Москве на улице Школьная, дом 48, стр. 1.
Отель «Метрополис» имеет 18 номеров. В отеле есть следующие категории номеров: стандартный номер, полулюкс, люкс-студио.
В отеле «Метрополис» гостям предоставляются следующие услуги: проживания, питания, досуговые, бытовые.
Ресторан «Экспромт» предоставляет гостям услуги питания. Ресторан расположен на первом этаже отеля, режим работы ежедневно с 7:00 до 23:00. Ассортимент ресторана включает в себя европейскую и русскую кухни. В стоимость номера завтрак не включен.
К бесплатным бытовым услугам относится ежедневная уборка номера, а услуги по глажению одежды и прачечная оплачиваются отдельно.
Отель «Метрополис» гостям предлагает возможность бронирования билетов в ночные клубы и рестораны, а также в театры, в музеи и на обзорные экскурсии по городу [44, 45].
К дополнительным услугам, которые предоставляет гостиница «Метрополис» для своих гостей относятся: побудка к определенному времени, ранний завтрак (оплачивается отдельно), трансфер от/до аэропорта (оплачивается отдельно), услуги бизнес-центра (факс, ксерокопирование, печать) (оплачиваются отдельно), парковка (оплачивается отдельно) [44, 45].
Гостиница «Метрополис» входит в сеть отелей ООО «Проект «Имена». Организационная структура представлена в приложении 1.
Анализируя представленную структуру, можно делать вывод о том, что не все службы имеются в каждом отеле. Как уже писалось ранее, особенностью малых средств размещения является комплексный характер деятельности, а также объединение отделов и подразделений. В сети отелей ООО «Проект «Имена» происходит объединение служб. Служба снабжения и складирования, инженерная служба и бухгалтерия являются едиными для всей сети отелей. Наличие этих служб для каждого отеля является нерентабельным и неэффективным. Такие службы как служба номерного фонда, служба питания и служба безопасности предусмотрены в каждом отеле сети ООО «Проект «Имена». Рабочий день инженерно-технической службы планируется на основании заявок, оставленных в специальном техническом журнале администраторами службы номерного фонда каждого отеля из сети.
Гостиница «Метрополис» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Данная структура представлена в приложении 2.
Организационная структура управления гостиницы «Метрополис» с момента открытия несколько раз преобразовывалась и подвергалась изменениям. В настоящее время организационная структура представляет собой наиболее адаптированную и эффективную систему управления персоналом. В организационной структуре управления гостиницей «Метрополис» четко выделяются два уровня: верхний (руководитель) и нижний (исполнитель).
Особенностью организационной структуры управления гостиницы «Метрополис» является тот факт, что должность администратора номерного фонда предусматривает совмещение нескольких должностей. А именно: супервайзер номерного фонда, официант Room-Service. После уборки горничными номера администратор службы номерного фонда проверяет качество уборки в номере. Также контролирует работу горничных, какие номера и в какое время убирать, составляет график генеральных уборок номеров и после уборки проверяет качество выполненной работы.
В случае заказа гостем позиции из меню Room-Service, заказ принимает администратор службы номерного фонда, который совмещает должность официанта, в функциональные обязанности которого, входит разогрев замороженных и охлажденных кулинарных продукций и подача их в номер.
Исходя из того, что администратор службы номерного фонда обязан делать множество других поручений из других служб, то ему необходимо обладать определенными навыками и умениями основных профессий гостиничного предприятия. Качество предоставляемых услуг в гостинице «Метрополис» во многом зависит от администратора службы номерного фонда, потому что, ему необходимо быстро и правильно заселить гостей в номер, проконтролировать качество уборки в номере после горничных, а также обслужить гостей по меню Room-Service.
Такая работа требует большой ответственности, способности работать в режиме многозадачности, быстро реагировать на изменяющиеся условия работы с целью высокого качества предоставления гостиничных услуг. Так как отель имеет свидетельство, о присвоении категории гостинице или иному средству размещения, по результатам которого гостинице «Метрополис» присвоена категория 4 звезды, поэтому гости, бронируя, номер и такой гостинице ожидают получить сервис на достаточно высоком уровне. Свидетельство о подтверждении звездности гостиницы «Метрополис» представлено в приложении 3.
Администратор службы номерного фонда и сотрудник службы безопасности в процессе работы имеют тесное взаимодействие. В гостинице «Метрополис» заселение гостей возможно только в присутствии сотрудника службы безопасности, так как он, помимо основных обязанностей службы безопасности также, контролирует правильность выполнения действий, администратора службы номерного фонда. Служба безопасности обеспечивает поддержание порядка и безопасности гостей отеля. В случае чрезвычайной ситуации сотрудник службы безопасности вправе вызвать сотрудников правоохранительных органов, медицинских работников и т.д. Помимо своих прямых обязанностей сотрудник службы безопасности также совмещает обязанности подносчика багажа. Так как гостиница расположена в здании, являющимся объектом культурного наследия федерального значения, то требования Постановления Правительства РФ от 16 февраля 2019 г. N 158 "Об утверждении положения о классификации гостиниц», о наличии в гостинице имеющей 4 звезды и этажностью более 2 этажей является не обязательным. Поэтому услуга подносчика багажа достаточно востребована в гостинице.
В гостинице «Метрополис» как и в других отелях сети ООО «Проект «Имена» обязанности отдела кадров выполняет бухгалтерия.
С помощью линейно-функциональной структуры разделяется управленческий труд. Данная структура основана на соблюдении единоначалия, имеет линейное построение структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Главным принципом в линейно-функциональной структуре является принцип демократического централизма, в этом случае подготовка и обсуждение решения производится коллективно, а принятие и ответственность за него - только генеральным директором единолично. В такой структуре каждому звену следует оказывать помощь и давать консультацию по различным вопросам, а также подготавливать определенные планы, программы, решения. Линейно-функциональная структура управления включает в себя полезные свойства линейной и функциональной структуры. От линейной данная структура получила четкие связи подчиненности и централизацию управления одним человеком. А от функциональной структуры рассматриваемая имеет разделение труда и квалифицированная подготовка решений. Взаимодействием двух структур является получение смешанной линейно-функциональной структуры, которая показывает свою эффективность при управлении персоналом в гостинице «Метрополис». Линейными звеньями этой структуры поручены действия, которые связаны с командованием и управлением.
