Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликта, типы и особенности его проявления).pdf

1. Между работниками и служащими (внутриличностный) - самый распространенный тип конфликта в коллективе.

Руководство ООО «Горячий сезон» иногда не соблюдает технологические требования предприятия, которые отражены в коллективном договоре. Например, работник может взять отпуск только тогда, когда руководитель дает одобрение на это (обычно зимой или поздней осенью). Это не устраивает работников, и как результат, возникает конфликт между работником и руководством. Персонал предприятия, в свою очередь, пытается отстаивать свои интересы.

2. Межличностные конфликты. На предприятии, как и в любой другой организации, работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями и на этой почве возникают конфликты. 3. Конфликты между личностью и группой. Коллектив устанавливает нормы поведения и каждый сотрудник должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой.

4. Конфликты между подразделениями организации. ООО «Горячий сезон» состоит из нескольких структурных подразделений, работа которых взаимосвязана. Не своевременное выполнение рабочих заданий одного структурного подразделения сказывается отрицательно на результатах работы остальных подразделений.

Нами было проведено исследование конфликтных ситуаций в ООО «Горячий сезон».

Схема проведения исследования представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.4 - Схема проведения исследования на предприятии

Первый шаг в исследовании нужно определить возникают ли вертикальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос (Приложение 5).

На вопрос № 1: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Результаты ответов на вопрос № 1

Как видно из рисунка более 68 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между руководством и сотрудниками.

На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос № 2

Как видно из рисунка более 43 % опрошенных имели конфликт с руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13 %. Так же 26 % опрошенных отметили, что из- за того, что их недостаточно полно информировали, они не эффективно выполняли свои обязанности. И, несмотря на то, что они доводили этот факт до руководства, эффективность информационной политики не повысилась. Данный факт привел к возникновению трудового конфликта между руководством и сотрудниками. Также необходимо отметить, что 16 % сотрудников отметили, что причинами вертикальных трудовых конфликтов являются личные антипатии людей.

Второй шаг в исследовании нужно определить возникают ли горизонтальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос.

На вопрос № 3: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос № 1

Как видно из рисунка более 43 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между сотрудниками.

На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.7.

Как видно из рисунка более 29 % опрошенных считают причинами возникновения конфликтов в коллективе высоким напряжением и ритмом работы. Разница в ответственности приводит к возникновению конфликтов в коллективе, считают 13 % опрошенных.

Рисунок 2.7 - Результаты ответов на вопрос № 2

Так же 14 % опрошенных отметили, что из- за того, что у них разный режим работы и разная нагрузка, одни сотрудники очень сердятся на других, что приводит к возникновению конфликтов. 9% опрошенных отметили, что в компании работают люди разных национальностей и культур. Различия в менталитете и культуре приводят к возникновению внутри коллективных конфликтов. Также 9 % опрошенных отметили, что причиной трудовых конфликтов между сотрудниками является психология взаимоотношений (например, дежурство вместе холерика и флегматика).

Рассмотрим основные формы работы по снижению конфликтности в организации (таблица 2.12).

Таблица 2.12 – Структурные методы работы с конфликтами

Проанализируем способы управления конфликтной ситуацией в ООО «Горячий сезон» по данным таблицы 2.12:

1. Разъяснение требований к работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения предприятия, является одним из лучших методов по предотвращению конфликтных ситуаций в коллективе. Руководитель предприятия доводит до подчиненных информацию по результатам, которые должны быть достигнуты работниками предприятия, систему полномочий и отвественности, четко определяет задания для каждого подраздения. Как свидетельствую данные таблицы 8 эффективность этого метода управления на предприятии имеет оценку 4.

2. Использование координационных механизмов. Один из самых распространенных механизмов управления конфликтной ситуацией является цепь команд. То есть если два или более сотрудника предприятия имеют какие-либо разногласия производственного характера, конфликта можно избежать если руководитель команды возьмет на себя ответственность за принятия решения по разногласию. То есть принцип единоначалия поможет облегчить иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен выполнять. В ООО «Горячий сезон» этот метод управления конфликтынми ситуация получил широкое распространение и оценка его эффективности составляет 5.

3. Установление системы вознаграждений. Как отмечалось ранее, на предприятии ООО «Горячий сезон» используется вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией. То есть сотрудники предприятия, которые своим трудом решают общеорганизационные цели предприятия вознаграждаются благодарностью, премией или повышение по службе. Этот метод управления получил оценку 5.

4. Использование комплексных целей. Этот метод управления конфликтной ситуацией не нашел широкого применения на предприятия и используется достаточно редко.

Как видно из анализа в компании не эффективно используются отдельные методы управления конфликтом. Практические не используются координационные механизмы при возникновении вертикальных конфликтов.

Оценим эффективность применения межличностных методов управления конфликтами между сотрудниками (таблица 2.13).

Таблица 2.13 - Эффективность применения методов управления конфликтами

Как видно из таблицы 2.13, слабо используются методы уклонения. Высокий уровень конфликтности в коллективе – основная причина применение только экономических и административно – распорядительных методов управления.

В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства.

3. Рекомендации по повышению эффективности предупреждения конфликтных ситуаций ООО «Горячий сезон»

3.1. Предложения по улучшению диагностики и управления конфликтами на предприятии

Диагностика и управление конфликтами должно быть в постоянном поле зрении администрации предприятия.

Основная цель комплекса мероприятий администрации предприятия – это снижения уровня конфликтности среди сотрудников предприятия. Комплекс мероприятий будет направлен по двум направлениям, представленным на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Основные направления комплекса мероприятий

В соответствии с поставленной целью по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами - будут решены следующие задачи:

Снижение уровня конфликтности за счет совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе.

Формирование регламента распределения ответственности.

Снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования.

В соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами:

1. Создание адекватной системы стимулирования и премирования.
2. Совершенствование системы информационного взаимодействия.

Рассмотрим процесс создания адекватной системы стимулирования и премирования. Для того чтобы интересы сотрудников в работе совпадали с интересами ООО «Горячий сезон» , необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала –контрольных показателей деятельности (KPI), базирующуюся на использование балльного метода оценки для ключевых показателей деятельности. Система контрольных показателей предназначена для того, чтобы работодатели оценивали своих сотрудников. Суть данного подхода состоит в том, что показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим контрольным показателям всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Данная система повысит эффективность управления и позволит предприятию на основе использовать систематизированный подход для совершенствования управления деятельностью. Основной инструмент решения цели - оптимизация системы мотивации персонала.

Он состоит из следующих подсистем, представленных на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 -Основные блоки системы

Подсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, призванные обеспечить удовлетворение материальных потребностей и включает в себя три элемента (рис.3.3).

Рисунок 3.3 - Элементы проектируемой системы мотивации

Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Создание такой системы необходимо, чтобы фокусировать работу каждого сотрудника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы.

На первом этапе будет согласованно действия подразделений (бухгалтерия, отдел работы с клиентами, юридический отдел) и сотрудников в достижении ими стратегических целей предприятия. Стратегической целью предприятия является увеличение объема выручки.

На втором этапе определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией.

Ключевые показатели результативности деятельности сгруппируем в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Ключевые показатели результативности деятельности подразделений