Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт и его основные виды).pdf

Стимулы, вызывающие состояние стресса полу­чили название стрессоров. Различают физиологи­ческие и психологические стрессоры. К физиологи­ческим относятся болевые воздействия чрезмерная физическая нагрузка экстремальные температуры (жара, холод), болевые стимулы и т.д.; к психоло­гическим - факторы, действующие своим сигнальным значением: угрозой, опасностью, обидой, ин­формационной перегрузкой и т.п. К ним можно отнести необходимость принятия решения, ответст­венность за что-либо, обиду, переживание, конфликт, сигналы опасности и др.

Стрессоры могут быть как реально действую­щими, так и вероятными. По времени воздействия стрессоры делятся на периодические, непрерывные (постоянные), острые (кратковременное действие резко нарастающей силы стрессовых и экстремаль­ных факторов) и хронические (продолжительные). Если объектвно действующий на человека эмоциональный стимул не признается им вредным, его нельзя считать стрессором.

В качестве стрессоров - факторов, влияющих на возникновение состояния стресса, выступают жиз­ненные ситуации, события, которые можно система­тизировать по интенсивности негативного воздейст­вия и времени, требуемому на адаптацию. В соответствии с этим различают:

• повседневные сложности, неприятности, труднос­ти (время на адаптацию к ним составляет от нескольких минут до нескольких часов);
• критические жизненные, травматические события (время на адаптацию — от нескольких недель до нескольких месяцев);
• хронические стрессоры (могут длиться годами).

В зависимости от вида стрессора и характера его влияния выделяют различные виды стресса, в наиболее общей классификации - физиологический и психологический стресс. Физиологический стресс - это физиологическая реакция организма на действие стрессоров (факторов, вызывающих стресс). Психо­логические стрессы подразделяются на информа­ционные и эмоциональные. Информационный стресс возникает в ситуации, когда человек не справяется с задачей, не успевает принимать верные решения в требуемом теките при высокой степени ответствен­ности за принятые решения. 'Эмоциональный стресс появляется в ситуации угрозы, опасности, обиды и та. Наиболее разрушительны для организма психо­логические стрессы.

Стресс может быть вызван факторами, связан­ными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека. Если мы обратим внимание на жизненные ситуации и события, способ­ные вызвать стресс, то увидим, что некоторые из них являются положительными и благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положитель­ные ощущения; к примеру, радость (окончание шко­лы института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортив­ного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрица­тельные ситуации. Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс, можно предвидеть, например, смену фаз развития и становления семьи или же биологически обусловленные изменения в организме, характерные для каждого из нас. Другие ситуации неожиданные и непредсказуемые, особенно внезап­ные (несчастные случаи природные катаклизмы, смерть близкого человека), мы предвидеть не можем. Существуют также ситуации, обусловленные поведе­нием человека, принятием каких-либо решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт. Поэтому человеку необходимы хорошие адаптационные способности, которые помогут пере­жить самые тяжелые жизненные ситуации, выстоять в самых жестких жизненных испытаниях.

К факторам, связанным с понижением вероят­ности стресса относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

Рассмотрим факторы, способные вызвать стресс внутри организации.

Перегрузка или слишком малом рабочая нагрузка. т.е. задание, которое следует завершить за конк­ретный период времени. Работнику поручили слишком много заданий или дали мало времени на их выполнение. В этом случае обычно возникает беспо­койство. фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, нс получающий работы, соответ­ствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей цен­ности и положения в социальной структуре организа­ции и ощущает себя явно невознагражденным.

Конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые тре­бования. Например, продавец может получить зада­ние немедленно реагировать на просьбы клиентов, но. когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят чтобы он нс забывал заполнять полют това­ром. Конфликт ролей может также произойти в ре­зультате нарушения принципа единоначалия. Два ру­ководителя в иерархии могут дать работнику проти­воречивые указания. Например, директор завода мо­жет потребовать от начальника цеха максимально уве­личить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

Неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, чего от него ждут. В отличие от конфликта ролей здесь требования нс будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства, что и как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

Неинтересном работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то. что кажется интересным или скуч­ным одному, совсем нс обязательно будет интересно другому.

Существуют и другие факторы. Стресс может возникнуть из-за плохих физических условий.

2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ

2.1. Внутриличностные методы

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления пове-дением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия^[6].

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения^[7].

2.2. Структурные методы

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения^[8].

2.3. Межличностные методы (стили управления)

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта работы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.