Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и особенности психологических методов управления).pdf

Рассмотрим методики, которые использовались в экспериментальном исследовании.

1. Для оценки степени групповой сплоченности было выбрано социометрическое исследование по методике, разработанной Дж. Морено, в форме непараметрической процедуры.

2. Для исследования существующего психологического климата в коллективе компании была использована методика В. И. Шкатуллы. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе.

3. Для определения социальной совместимости была использована методика чешских психологов В. Смейкла и М. Кучера по выявлению направленности личности. Применение ориентировочной анкеты В. Смейкла и М. Кучера в диагностическом исследовании позволяет выявить три вида направленности: направленность на себя, направленность на взаимные действия; направленность на выполнение задачи. Идентичность суждений и взглядов по различным утверждениям будет свидетельствовать о степени социальной совместимости.

4. Для определения степени конфликтности был использован метод наблюдения. При выявлении стиля разрешения конфликтов более характерного для компании был использован тест К. Томаса. Данная методика позволяет определить являются ли конфликты конструктивными (функциональными) или деструктивными.

Исследование проходило в 4 этапа:

1 этап эмпирического исследования заключался в оценке степени групповой сплоченности при помощи социометрического исследования по методике, разработанной Дж. Морено в форме непараметрической процедуры. Опрос был произведен по двум критериям: формальному и неформальному. В исследовании приняли участие все сотрудники организации (14 человек), за исключением руководителей высшего звена. В процессе реализации методики были использованы следующие материалы: бланк социометрического опроса, список членов группы, социоматрица и социограмма.

Для оценки групповой сплоченности данным методом определяется «индекс групповой сплоченности», который высчитывается как отношение общего числа положительных выборов к числу возможных выборов.

В соответствии с полученными результатами, индекс групповой сплоченности исследуемой компании составляет 0,5, что соответствует среднему показателю (хороший показатель 0,6-0,7) и говорит о недостаточной интеграции коллектива в единое целое. Так же полученные результаты свидетельствуют о наличии неформальных лидеров и небольших группировок по симпатиям, общим интересам.

Об этом свидетельствуют и социограммы «мишени» (Рисунок 4). Все члены группы располагаются на окружностях в соответствии с количеством полученных выборов. Вся социограмма-мишень делится на секторы по социально-демографическим характеристикам группы (пол и возраст). Метод наблюдения показал, что для ООО «Негоциант» характерно присутствие важнейших факторов, способствующих дальнейшему развитию уровня групповой сплоченности: достаточный уровень гомогенности состава групп (особенно по возрастному показателю и уровню социального положения); наличие общих интересов, взглядов, ценностей и ориентаций; атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия; эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников.

Рисунок 4. Социограмма

На 2 этапе исследования был определен уровень групповой совместимости при помощи методики чешских психологов В. Смейкла и М. Кучера по выявлению направленности личности.  

Для сотрудников ООО «Негоциант» характерна разнородность направленности личностей, особенно если сравнивать отделы между собой. Однако, если рассматривать внутренний состав того или иного подразделения, становится очевидно, что сотрудники в нем сходны в суждениях и взглядах, что говорит о достаточно высокой степени групповой совместимости.

На 3-м этапе для исследования существующего психологического климата в коллективе компании была использована методика В. И. Шкатуллы.

В рамках данного метода испытуемому предлагается оценить по 10-балльной системе 10 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 10 до 100, и чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Также можно рассчитать общую оценку психологического климата в процентах, где 100% максимально возможный показатель. Уровень развития социально-психологического климата в процентном соотношении является: высоким от 70% до 100%; средним от 40% до 69%; низким до 39%.

В соответствии с полученными результатами (70%) уровень развития социально-психологического климата характеризуется достаточно высоким показателем (Рисунок 5). О наличии в организации следующих признаков благоприятного климата показал метод наблюдения:

• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
• доброжелательная и деловая критика;
• свободное выражение мнения; отсутствие давления на подчиненных;
• достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;
• удовлетворенность принадлежностью к коллективу.

Рисунок 5. Социально-психологический климат

в ООО «Негоциант»

4 этап исследования заключался в определении степени конфликтности методом наблюдения и выявлении наиболее характерных способов разрешения конфликта при помощи теста К.Томаса.

Для определения стиля разрешения конфликтов более характерного для ООО «Негоциант» был использован тест К. Томаса. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в организации преобладает стиль разрешения конфликтов «сотрудничество».

Рисунок 6. Стили разрешения конфликтов

ООО «Негоциант» является достаточно конфликтной организацией. Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует. Периодически могут возникать и деструктивные конфликты, то есть ведущие к снижению эффективности организации, ее дезинтеграции и способности к выживанию.

Выводы

Выявленные проблемы применения социально-психологических методов управления в ООО «Негоциант»:

1. Уровень сплоченности коллектива находится на среднем уровне и свидетельствует о недостаточной интеграции коллектива в единое целое. Таким образом, на предприятии недостаточно эффективно применяются методы сплочения трудового коллектива.

2. ООО «Негоциант» является достаточно конфликтной организацией. Это свидетельствует о недостаточно эффективном применении методов предотвращения конфликтов и формирования благоприятного социально-психологического климата.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на психологическую поддержку персонала ООО «Негоциант»

В целях оптимизации внутрифирменных взаимоотношений предлагается проведение тренингов. Основная задача тренинга - это совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма. Сплочение коллектива, укрепление корпоративного духа в компании.

Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

• становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения недостающих знаний;
• приобретение и расширение предметных знаний;
• формирование и совершенствование способностей;
• освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;
• становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;
• совершенствование личностных качеств;
• переход на качественно новый уровень работы;
• порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;
• оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация;
• исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
• доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
• закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов).

Для ООО «Негоциант» предлагается следующая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг.

На первом и третьем этапах работы предлагается использовать модель SMART (РОСТ). SMART (пер. с англ. – «умный») – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения ТОП времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход (Рисунок 7).

Выявление запросов и мотивов потребности в обучении персонала

Расстановка целей обучения

Обследование текущей ситуации

Проведение стандартного тренинга с использованием упражнений и игр

Рассказ

Демонстрация

Тренировка

Анализ полученных результатов

Рисунок 7. Алгоритм тренинга-коуч

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения. По сравнению с обычным тренингом коучинг-тренинга дает следующие преимущества:

• появляется более четкое осознание целей и задач;
• обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;
• обеспечивается более точный анализ ситуации;
• появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;
• люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;
• улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;
• точнее исполняются выработанные решения;
• находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Для проведения тренинга предлагается пригласить специалиста Консалтинговой компании «ЭКОбизнес», которая проводит выездные корпоративные тренинги «Корпоративная культура как способ добиться успеха на рынке в Тольятти».

Программа тренинга представлена в таблице 4.

Таблица 4

Программа тренинга «Корпоративная культура как способ добиться успеха на рынке в Тольятти»

Продолжение таблицы 4