Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»).pdf

«Теория X» воплощается в чисто авторитарном стиле управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» приемлет демократический стиль управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A». Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.^[2]

1.3 Способы мотивации

Согласно «Теории Y» любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.^[3]

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- процесс чрезмерного вмешательства со стороны менеджера;

- отсутствует психологическая и организационная поддержка;

- отсутствует необходимая информация;

- проявление чрезмерной сухости и недостаточное внимания менеджера к запросам подчиненного;

- отсутствует обратная связь, то есть сотрудник не знает результата своей трудовой деятельности;

- проявляется неэффективность решений менеджера в решении служебных проблем сотрудника;

- проявляется некорректность оценки сотрудника менеджером.

На основании этого у нового сотрудника формируется чувство приниженности. Проявляется подрывание чувства гордости, он не уверен в себе, в стабильно положении своей должности и возможности карьерного роста. В итоге теряется заинтересованность в трудовой деятельности.

Данный процесс состоит из шести стадий:

- растерянность;

- раздражение;

- надежда на подсознательном уровне;

- разочарование;

- потеря готовности к сотрудничеству;

- итог – уход с работы, отношение к рабочему процессу, как к каторге.

Приход на новое рабочее место способствует проявлению положительных качеств сотрудника. Он инициативен, активен, ответственен, стремиться завоевать доверие, «показать себя».

На основании этого можно сказать, что идеальный рабочий процесс должен быть следующим:

- целостным, то есть иметь определенный результат;

- быть оценен коллегами и менеджером;

- «давать» слово сотруднику в принятии определенных решений;

- способствовать обеспечению обратной связи;

- быть справедливым с точки зрения поощрений.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 1).

Рис. 1. Модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальной точке зрения.

Менеджерами должен постоянно производиться процесс обдумывания возможных методов повышения эффективности рабочего процесса, и мотивации сотрудников, работающих в организации.

На сегодняшний день методами усовершенствования параметров работы являются следующие:

- повышать разнообразие умений и навыков;

- повышать целостность работы;

- повышать важность рабочего процесса;

- увеличивать автономию;

- усиливать обратную связь.

Применение данных методов способствует повышению эффективности трудовой деятельности коллектива.

Практически вся предыдущая аналитическая часть работы была посвящена рассмотрению мотиваций с точки зрения психологии. Теперь стоит обратить внимание и на материальное стимулирование трудовой деятельности.

Так, согласно «Теории X» сотрудники по большей мере работают для удовлетворения своих экономических нужд.

Основной задачей менеджеров здесь является разработка премиальных схем выплат за трудовую эффективность, систем оплаты труда или трудовых соглашений. Данный процесс сложен и многогранен. Он имеет характер индивидуализированного подхода к мотивации сотрудников разных должностей.

Однако не для всех способов материального поощрения характерно оказание мотивационного воздействия на персонал. Однако имеется несколько основных положений о премиальных выплатах, не затрагивающих специфики организации и являющихся универсальными. Именно на основании них руководитель должен осуществлять процесс внедрения методов материального поощрения:

- вознаграждения не должны иметь общего или распределительного характера (иначе они будут выглядеть как обычная заработная плата);

- они должны выдаваться только за определенные заслуги/вклад в производительный процесс;

- размер премии должен быть соразмерным с внесенным вкладом;

- каждый сотрудник должен осознавать, что премия выдается только за дополнительные усилия в трудовой деятельности, а не за деятельность, предусмотренную должностной инструкцией;

- вклад в производительный процесс должен покрывать затраты на премии.

Стоит отметить, что способ материально мотивации должен варьироваться в зависимости от должности сотрудника. Например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Вывод по главе 1.

Использование в практической деятельности регуляторов поведения для повышения эффективности организационной культуры на предприятии – это наиболее востребованный и применяемый шаг на пути развития современных компаний. Разнообразие данных регуляторов достаточно широко – от простого запрета до сложных явлений, формирующихся на протяжении ни одного года функционирования предприятия. Примером подобных явлений могут служить традиции и обычаи, нравы и моральные устои.

В свою очередь для нормативных регуляторов свойственно как разрешать, так и запрещать. Однако они позволяют регулировать, координировать действия отдельного сотрудника и коллектива в целом, вырабатывать оптимальные способы выхода из конфликтов, предлагают рекомендации для решения различных организационных проблем.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1. Краткая характеристика предприятияПАО «НК «Роснефть»

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства. На сегодняшний день - это ведущее предприятие топливно-энергетического комплекса Российской Федерации.

Компания «Роснефть» была создана в 1993 г. как государственное предприятие. Но была преобразована в акционерное общество открытого типа в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основные направления деятельности «НК «Роснефть», в соответствии с уставной документацией – это:

- поиск и разведка месторождений углеводородов;

- добыча нефти и газа;

- переработка сырья;

- реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами. 

В состав ПАО «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий. Однако Штаб-квартира «Роснефти» находится в Москве, в то время как ее основные активы располагаются в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтяной провинции, на Юге России и на острове Сахалин.

На сегодняшний день основными учредительными документами в деятельности организации является номенклатура, представленная в приложении.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

- промышленность;

- топливная промышленность;

- нефтедобывающая промышленность.

ПАО «РОСНЕФТЕГАЗ» находится в 100%-ной федеральной собственности. Прямая доля государства (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом) в ПАО «НК «Роснефть» составляет 0,000000009%.

Общее количество акций, находящихся в номинальном держании, включает 2 092 900 097 акций, составляющих долю 19,75% в уставном капитале ПАО «НК «Роснефть», которые принадлежат компании BP Russian Investments Limited.

По состоянию на 1 ноября 2017 г. глобальные депозитарные расписки были выпущены на 793 млн. обыкновенных акций НК «Роснефть», что составляет 7,5% от общего количества акций.

2.2. Анализ процесса мотивации

На сегодняшний день нефтяная компания «Роснефть» способна обеспечить рабочими местами более 170 тысяч человек по всей территории страны.

Так же стоит отметить, что сотрудники в нефтяной компании – это ключевые ресурсы ее развития. Ценность человеческих ресурсов является главным приоритетом в процессе взаимодействия работодателя с коллективом, на основании чего огромное внимание уделяется таким моментам, как: охрана труда, промышленная безопасность, сохранение здоровья персонала.

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ПАО «НК Роснефть» компании используется линейно-функциональная структура управления (рис. 2).

Рис. 2. Организационно-правовая структура ПАО «НК Роснефть»

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. При ней линейные руководители не являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

Руководство компании не боится трудностей, поэтому всегда рассматривает постановку перед собой только масштабных и сложных задач, решить которые возможно только при помощи эффективной мотивации сотрудников на плодотворную работу, а так же профессиональное и личностное развитие.

Так, например, на сегодняшний день в компании существуют и функционируют такие мотивационные программы в области организации культуры, как:

- Молодежная политика Компании;

- Политика в области оплаты труда, мотивации и социального партнерства;

- Обучение и развитие персонала;

- Оценка персонала и т.д.

Молодежная политика компании «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:

- обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва Компании из числа лучших выпускников школ, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в Компанию;

- обеспечить приток в Компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса Компании;

- обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно-исследовательскую и проектную деятельность;

- обеспечить поддержку государственной политики в сфере профессионального образования.

Поставленные задачи успешно решаются благодаря выстроенной в Компании корпоративной системе непрерывного образования «Школа — Вуз — Предприятие». В рамках данной системы осуществляют свою деятельность 82 «Роснефть-класса» в 39 городах России во всех стратегически важных регионах присутствия Компании.