Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы мотивации).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 19
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы мотивации
1.1. Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации
Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”
2.1 Общая характеристика АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”
2.2 Анализ кадрового состава и мотивации персонала АО «Концерн «НПО «Аврора»
2.3 Совершенствование системы мотивации в АО «Концерн «НПО «Аврора»
-перегрузка руководящих сотрудников верхнего уровня;
-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшего управленческого состава.
Вывод: в современных условиях недостатки высокой вертикальной функциональной структуры перевешивают ее достоинства. Поэтому такая структура плохо совместима с современными тенденциями, ориентирующими предприятия и организации на философию качества в управлении.
В АО «Концерн «НПО «Аврора» структура управления предприятием характеризуется линейно - функциональной структурой управления, весьма характерной для крупных организаций.
В 2018 году Концерн в полном объеме выполнил все договорные обязательства.
Значения показателей финансово- хозяйственной деятельности Общества за 2018 год в сравнении с результатами предыдущих лет приведены в таблице 3.
Таблица 1.1
Сравнение основных показателей финансово-хозяйственной деятельности в 2016 и в 2017 годах
Показатель |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
6 219 363 |
9 672 617 |
8 221 194 |
Валовая прибыль, тыс. руб. |
610 626 |
1 159 320 |
740 408 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
374 866 |
659 239 |
729 367 |
Чистые активы, тыс. руб. |
3 031 896 |
3 589 085 |
3 059 299 |
Однако, если по сравнению с 2016 годом отмечается:
- рост выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС) на 32%,
- рост прибыли от продаж на 21 %
- рост чистых активов на 1%,
- рост чистой прибыли на 94%,
То, по сравнению с 2017 годом произошло существенное снижение показателей.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и
Таблица 4
Показатели рентабельности
Наименование показателя |
2016, декабрь |
2017, декабрь |
2018, декабрь |
Общая рентабельность, % |
7,87% |
10,86% |
12,18% |
Рентабельность собственного капитала, % |
19,80% |
22,75% |
|
Рентабельность акционерного капитала, % |
18,29% |
32,51% |
44,46% |
Рентабельность оборотных активов, % |
3,92% |
5,64% |
6,86% |
Общая рентабельность производственных фондов, % |
17,74% |
13,73% |
|
Рентабельность всех активов, % |
3,10% |
4,52% |
5,28% |
Рентабельность финансовых вложений, % |
5,64% |
2,87% |
5,10% |
Рентабельность основной деятельности |
11,86% |
27,42% |
9,01% |
Рентабельность производства, % |
13,45% |
37,78% |
9,90% |
Почти все показатели рентабельности (кроме рентабельности оборотных активов) имеют устойчивую тенденцию роста, что говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.
2.2 Анализ кадрового состава и мотивации персонала АО «Концерн «НПО «Аврора»
Общая численность сотрудников концерта составляет 2784 человек. Поскольку работа сопряжена с работами, выполняемыми при строительстве кораблей и судов на верфях и в процессе обслуживания систем автоматизации непосредственно на объектах морской техники, в Концерне существует некоторое преобладание сотрудников - мужчин в общей численности работников (рис. 5).
Рисунок 5. Распределение численности персонала
по половому признаку
Средний возраст работников Общества в 2018 году составил 45,2 года, демонстрируя тенденцию к омоложению, так в 2016 году средний возраст работников составлял 46,1 года (Рис. 6).
Рисунок 6. Распределение численности персонала
по возрастному составу
В то же время, осознавая социальную ответственность Общества и значимость старшего поколения, их богатого жизненного опыта и знаний, полученных в период массового строительства кораблей и судов, для формирования преемственности в трудовом коллективе руководство Концерна проводит сбалансированную кадровую политику.
Анализ соотношений между специалистами и управляющим звеном, а также разработчиков и производственных рабочих отражает основную направленность организации - создание современной наукоемкой продукции в интересах судостроительной отрасли России. При этом второе соотношение демонстрирует степень серийности производства, связанную, в первую очередь, с количеством строящихся кораблей и судов (Рис. 7).
Рисунок 7. Распределение численности персонала по профессиональному составу
Среднемесячная заработная плата работников АО «Концерн «НПО «Аврора» в 2018 год составила 55398 руб. (что на 10% выше, чем в среднем по судостроительной отрасли), демонстрируя уверенный рост, обеспечивающий не только покрытие инфляционных тенденций, но и отражающий показатели повышения производительности труда. Минимальная заработная плата работника Общества значительно превышает уровень, установленный «Региональным соглашением о минимальной заработной плате в Санкт- Петербурге»
Мотивация труда делится в организации АО «Концерн «НПО «Аврора» на внутреннюю и внешнюю.
Внутренняя трудовая мотивация - то, что реально движет работником, то, что не поддаётся коррекции, и, следовательно, это необходимо принимать в расчет при построении системы внешней трудовой мотивации.
Внешняя трудовая мотивация - те стимулы, внешние мотивационные факторы воздействия, используемые для коррекции трудового поведения персонала.
В практике АО «Концерн «НПО «Аврора» применяется как меры материального стимулирования так и не материального.
На предприятии было проведено социологическое исследование сотрудников Концерна. Данное социологическое исследование ставило себе целью получение информации о причинах частично неудовлетворительного качества продукции и срыва сроков изготовления продукции; информации, которая смогла бы пролить свет на причины такого положения и на пути возможного решения, сложившейся ситуации. Одним из направлений была признана мотивационная сфера. Что же может мотивировать работников ФГУП «НПО «Аврора» (проектноконструкторских подразделений) к более высокому уровню качества труда?
В социологическом исследовании приняло участие 556 респондентов из 1016 опрашиваемых работников ФГУП «НПО «Аврора», т.е. 54,7% от общего числа.
В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются:
-потребности и ожидания работника
-меры, которые предприятие применяет к работнику для повышения эффективности его труда
-вознаграждение, оплата труда работника
Таким образом, в социологическом исследовании было рассмотрено 4 вопроса:
-по внутренней трудовой мотивации определялись моменты, реально определяющие поведение персонала в своей трудовой деятельности.
-по внешней трудовой мотивации анализировалась ныне существующая на предприятии система внешней мотивации (стимулирования), 3 вида: материальная денежная, материальная не денежная, моральная.
-соотнесение реальных внутренних мотивов, потребностей персонала с ныне существующей мотивационной системой.
-оценка персоналом системы организации труда на предприятии.
Проанализировав результаты исследования, можно уверенно констатировать неудовлетворенность работников своими окладами и стимулирующими выплатами. Это - нормальное явление.
Каковы же причины этой неудовлетворенности?
Работники неудовлетворенны размером своих оклада и стимулирующих выплат, так как 2/3 работников считают, что их трудовой вклад больше, чем получаемая зарплата (Таблица 5).
Таблица 5
«Как Вы считаете, в какой мере размер Вашей зарплаты соответствует затраченным усилиям на работе?»
трудовой вклад значительно больше, чем получаемая зарплата |
16% |
трудовой вклад больше, чем получаемая зарплата |
52% |
трудовой вклад соответствует получаемой зарплате |
29% |
трудовой вклад несколько меньше, чем получаемая зарплата |
3% |
Всего лишь четверть персонала думает, что на других сходных предприятиях платят больше. Около 1/3 работников не в состоянии соотнести свою зарплату с зарплатами на других сходных предприятиях
Таблица 6
Можете ли Вы сказать, что уровень зарплаты таких работников как Вы по сравнению с работниками на аналогичных позициях на других предприятиях?
значительно выше |
5% |
выше |
20% |
примерно такой же |
21% |
ниже |
13% |
значительно ниже |
8% |
не знаю |
33% |
Если зарплата на фирме выглядит вполне достойно по сравнению с таковыми же на других предприятиях, то это надо всячески подчеркивать. А если нет, то, конечно, лучше об этом не распространяться.
Свыше 1/3 тех, кто считает, что данный процесс установления размера оклада и стимулирующих выплат несправедлив - довольно тревожный симптом, который требует решения (Таблица 7).
Таблица 7
Каким Вы считаете процесс... ?
1. Установления должностного оклада |
2. Установления стимулирующих выплат |
|
справедливым и скорее справедливым |
47% |
49% |
не справедливым и скорее не справедливым |
34% |
36% |
трудно сказать (безразлично) |
19% |
15% |
На предприятии существует проблема несоответствия выполненной работы и размера заработной платы (Таблица 8).
Таблица 8
Как Вы считаете, какая существует связь на предприятии между
выполненной работой и вознаграждением за нее?
Прямая |
5% |
Частичная |
32% |
Сугубо косвенная |
28% |
Никакой нет |
22% |
Затрудняюсь ответить |
13% |
Причём реальны такие варианты, когда в один месяц зарплата несоизмеримо большая, т.е. работники были загружены работой едва наполовину, а в другой месяц работники работали, не покладая рук, задерживаясь после работы, а зарплата по сравнению с прошлым месяцем вдвое меньшая. Таким образом, связи между зарплатой и трудом не прослеживается. Необходимо установить связь между трудом и вознаграждением за него, преследуя, в конечном счете, обеспечение понятия справедливости.
Кроме этого выявлено недовольство части работников таким явлением, как перераспределение денег по принципу «чтоб заплатить всем побольше, в убыток тем, кто заработал»; Несложно понять, что недовольны этим те, кто заработал, и за чей счет и происходит перераспределение средств. В случае констатации факта неустранимости подобного явления, необходимо донести причины оного до работников.
Например, указать, что в тот или иной момент у разных подразделений может быть мало работы, но подобное состояние достаточно недолговременно, а с точки зрения мотивации для предприятия недопустимо создавать нездоровую атмосферу тем, что по не зависящим от подразделений причинам одно подразделение вынужденно сидеть на «голом окладе», а другое будет иметь пяти - шестикратный коэффициент. Хотя в целом доля работников недовольных подобным состоянием дел невелика, так как подавляющая часть персонала мотивируется не деньгами.
Работники размером надбавок не удовлетворены, но в целом считают процесс их установления справедливым (Таблица 9).
Таблица 9
Каким Вы считаете процесс установления надбавок (молодым специалистам и т.д.)?
Справедливым и Скорее справедливым |
43% |
Не справедливым и Скорее не справедливым |
21% |
Трудно сказать (безразлично) |
36% |
Беспокоиться по первому выводу не стоит, так как для работников важен не размер надбавок, а сам факт ее наличия, a не бонус.
Всего менее 1/3 положительно относятся к работе в выходные дни (Таблица 10).
Таблица 10
Как Вы относитесь к работе сверхурочно, в выходные и праздничные дни?
Положительно |
13% |
Скорее положительно |
18% |
Скорее отрицательно |
20% |
Отрицательно |
19% |
Могу выйти только по крайней необходимости |
26% |
Трудно сказать |
4% |
Причина отрицательного отношения к работе сверхурочно заключается в неадекватности оплаты такой работы (Таблицы 11 и 12).
Таблица 11
Оплачивается ли Ваша работа сверхурочно, в выходные и праздничные дни?
Всегда или Почти всегда |
31% |
Редко |
41% |
Нет |
28% |
Таблица 12
Каким Вы считаете процесс оплаты сверхурочных работ, в выходные и праздничные дни?