Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы мотивации).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 24
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы мотивации
1.1. Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации
Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”
2.1 Общая характеристика АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”
2.2 Анализ кадрового состава и мотивации персонала АО «Концерн «НПО «Аврора»
2.3 Совершенствование системы мотивации в АО «Концерн «НПО «Аврора»
Справедливым и скорее справедливым |
35% |
Не справедливым и Скорее не справедливым |
37% |
Трудно сказать (безразлично) |
28% |
Однако, при этом персонал оценкой своего труда удовлетворен и считает оценку справедливой (Таблица 13).
Таблица 13
Каким Вы считаете процесс оценки вашего труда?
Справедливым и скорее справедливым |
73% |
Не справедливым и Скорее не справедливым |
15% |
Трудно сказать (безразлично) |
12% |
Оценка работников удовлетворяет, оценка справедливая. При этом влияния результатов труда на размер своей зарплаты, в целом нет, размер определяется как раз этой самой оценкой непосредственного и вышестоящего руководителей (Таблица 14).
Таблица 14
Кем/чем определяется размер Вашей заработной платы?
Да и Скорее да |
Нет и скорее Нет |
Не знаю |
|
1. Результатами Вашего труда |
42% |
37% |
21% |
2. Мнением непосредственного руководителя |
67% |
14% |
19% |
3. Мнением вышестоящего руководителя |
52% |
17% |
31% |
4. Кем/чем-то другим |
14% |
4% |
82% |
А оценивают эти руководители в 45 случаях из 100, неизвестно по каким критериям (Таблица 15).
Таблица 15
По каким критериям руководитель оценивает Ваш труд?
По личным |
7% |
По профессиональным |
48% |
Не знаю |
45% |
В более, чем 30% случаев работники вообще не получают никакой информации, как их оценили, не ругают, не хвалят
Таблица 16
Как меняется уровень Вашей работоспособности
(желание работать лучше )?
В результате ... |
1. Благодарности |
2. Выговора |
Повышается |
31% |
3% |
Скорее повышается |
20% |
7% |
Скорее понижается |
1% |
20% |
Понижается |
0% |
20% |
Не меняется |
14% |
12% |
Этого не бывает (или очень редко) |
34% |
38% |
Ситуация на первый взгляд несколько противоречивая: персонала зарплатой не удовлетворен (Таблица 17), но оценку своего труда считает справедливой
Таблица 17
Удовлетворенность мотивационными факторами
Рейтинговая позиция |
Мотивационный фактор |
Удовлетворен и Скорее удовлетворен |
Не удовлетворен и скорее не удовлетворён |
Трудно сказать (безразлично) |
1 |
Режим работы |
85% |
7,50% |
7,50% |
2 |
Отношения с коллегами |
94% |
4% |
2% |
3 |
Отношения с руководителем |
87% |
10% |
3% |
4 |
Отношения с подчинёнными |
82% |
4% |
14% |
5 |
Результаты труда |
79% |
17% |
4% |
6 |
Содержание труда |
76% |
19% |
5% |
7 |
Уверенность в предприятии |
79% |
8% |
13% |
8 |
Условия труда |
73% |
22% |
5% |
9 |
Оценка Вашего труда непосредственным руководителем |
73% |
21% |
6% |
10 |
Присвоение звания «Заслуженный работник», внесение в «Книгу Почёта» предприятия |
28% |
8% |
64% |
11 |
Карьерный (должностной) рост |
33% |
41% |
26% |
12 |
Оплата сверхурочных работ, в выходные и праздничные дни |
25% |
47% |
28% |
13 |
Обучение (профессиональный рост) |
33% |
46% |
21% |
14 |
Оклад |
47% |
56% |
2% |
15 |
Стимулирующий коэффициент |
41% |
57% |
2% |
16 |
Надбавки |
33% |
55% |
12% |
17 |
Денежные выплаты за отдельные высокие достижения в труде |
16% |
51% |
33% |
Однако никакого противоречия нет: персонал в целом не видит связи между своим трудом и размером зарплаты.
К оценке персонал относится насторожено. Поэтому персонал предпочитает находиться в состоянии перманентного неудовольствия своей зарплатой и т.д., но ни в коем случае не подвергаться регулярной оценке.
Оценка и контроль в большинстве случаев тогда положительно оцениваются работниками, когда они отсутствуют.
Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Формирование трудового коллектива как единой сплоченной команды
- один из важнейших приоритетов стратегии развития АО «Концерн «НПО «Аврора». Современное предприятие - это самостоятельный социальный организм, обладающий сложной внутренней структурой и, подчас, противоречивым целеполаганием. С учетом этого кадровая политика Общества формируется как определенное соотношение между его интересами, как экономической структуры, нацеленной на получение прибыли, и долгосрочными нуждами социальной сферы. Взаимный учет этих интересов и запросов характеризует Общество как социально-ответственную структуру. Целью Общества, с точки зрения кадровой политики, является не только удовлетворение экономических интересов работников, но и создание условий для их самореализации и самоактуализации, то есть выявление и развитие личных возможностей каждого сотрудника. Как социальноответственная структура АО «Концерн «НПО «Аврора» заинтересовано в сохранении и развитии своего кадрового потенциала. Для закрепления квалифицированного персонала Общество проводит активную кадровую политику, включающую в себя подготовку и обучение персонала, постоянное совершенствование системы материального стимулирования в целях эффективной мотивации работников на повышение личного вклада в достижение целей Концерна, а также совершенствует социальную сферу. Основными направлениями кадровой политики являются:
- повышение эффективности и качества труда, улучшение материального благосостояния сотрудников;
- развитие кадрового потенциала и профессионального уровня сотрудников;
- улучшение социального обеспечения сотрудников.
В результате проведенного анализа можно говорить, что на данный момент работники в целом удовлетворены своим положением на предприятии.
Однако, существующие мотивационные факторы не могут сподвигнуть работников к высокопроизводительному труду. Поэтому существует необходимость в совершенствовании системы материального стимулирования сотрудников.
2.3 Совершенствование системы мотивации в АО «Концерн «НПО «Аврора»
В АО «Концерн «НПО «Аврора» работники не мотивированы и непосредственно не связаны с итогами труда для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда.
Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительность труда, величиной своей заработной платы и результатами достигнутыми предприятием.
Зачастую работники АО «Концерн «НПО «Аврора» не имеют информации о различных формах распределения прибыли.
Предприятие не использует также различную форму участия работников в распределении прибыли и не уделяется внимание формированию различных комиссий администрации и рабочих по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и многого другого.
На предприятии АО «Концерн «НПО «Аврора» работники с более высокой квалификацией и имеющие высшее образование находятся на низших должностях и не продвигаются по карьерной лестнице. Это приводит к снижению квалификационного уровня работника и его психологического настроя на работу.
Для устранения этих недостатков рекомендуется применить следующие положения:
- Внедрение аналитической системы оплаты труда.
- Усиление роли оплаты труда в системе мотивации.
- Использование различных форм участия работников в прибыли.
- Определение в мотивации работников, продвижение по службе путем ротации с учетом личных качеств и стажа работы.
Все эти положения свидетельствуют о необходимости создания на предприятии механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, обеспечения побуждения их к определённому поведению в процессе труда для достижения цели предприятия.
Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работника. Улучшение мотивации включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирование и т.д.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т.д.), улучшением качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечение в процесс управления персонала, использование моральных факторов поощрения.
Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.
А именно:
- необходимо ввести премирование лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов.
- ввести премирование за рационализаторские предложения работников. Идеи данного вознаграждения вытекают из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости достижения конкретного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг.
Необходимо ввести систему участия трудящихся в акционерном капитале компании, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязке» работников к результатам деятельности предприятия, формирование чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.
Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Созданием рабочей собственности осуществляется по средствам вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.
Эти системы индивидуального стимулирования в отличие от систем бонусов боле е ориентированы на расчетные формулы.
Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда - оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.
- Для рабочих основных цехов применить сдельно-прогрессивную оплату труда. Сдельно - прогрессивная система отличается от прямой сдельной тем, что вся продукция, произведенная сверх нормы, оплачивается не по обычной сдельной расценке, а по увеличенной (прогрессивной). При сдельно-прогрессивной системе заработок рабочего увеличивается быстрее, чем растет выработка (производительность), что исключает возможность постоянного и массового ее применения. Поэтому ее рекомендуется применять в течении ограниченного срока и на тех участках и работах, где складывается неблагоприятное положение с выполнением производственного задания(плана) и возникает необходимость дополнительного материального стимулирования в перевыполнении норм затрат труда.
Также возникает необходимость ввести аккордную оплату труда, которая применяется, как правило, для оплаты бригады звена рабочих, и может рассматриваться как вариант бригадной (коллективной) сдельной системы с той лишь разницей, что общая сумма заработной платы за выполнение задания объявляется работникам до начала работы. Получив задание, рабочие представляют себе объем и характер работы, сроки ее выполнения, сумму возможного заработка.
Поэтому, кроме предложенных мероприятий, следует обратить внимание на следующее:
- Для мужчин 28-45 лет актуально, чтобы предприятие предоставляло льготы по кредитованию на приобретение жилья.
- В качестве рекомендации - более справедливо оценивать труд мужчин и женщин, по профессиональным качествам, а не по половой принадлежности.
- Отменить распределение премий по количеству сидевших на стенде/ заказе;
- Необходимость оценивать работу по результатам труда, а не по отсиживанию трудочасов.
- Работнику должно быть чётко разъяснено, каковы принципы повышения или понижения з/п конкретному лицу в зависимости от качества его работы.
- Неудовлетворенность денежными выплатами за отдельные высокие достижения в труде. Недопустима дача обещаний (приказ) по денежному стимулированию за сдачу системы и их невыполнение.
- Пример отрицательной мотивации: «К сожалению, основным способом мотивации труда в настоящее время является угроза не заплатить за уже выполненную работу».